管理学院《管理学——原理与方法》考试试卷(373)

课程试卷（含答案）

__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________

1、判断题（1分，每题1分）

1. 管理学的研究方法基本上有三种：第一种是归纳法，第二种是实证法，第三种是抽象法。（ ）[四川大学2007年研] 正确 错误 答案：错误

解析：管理学的研究方法管理学和其他许多社会科学一样，其研究方法基本上有三种：①归纳法；②试验法；③演绎法。

2、单项选择题（8分，每题1分）

1. 以下各项体现管理干部培训的主要目标的是（ ）。 A． 传授新知识与新技能 B． 灌输本企业文化

C． 培养他们的岗位职务所需的可操作性技能

D． 以上都是 答案：D

解析：管理人员培训旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：①传递信息。通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。②改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员只有了解并接受这种文化，才能在其中有效地工作。③更新知识。管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。④发展能力。管理是一种职业，有效地从事这种职业，必须具备职业要求的基本能力，并在职业活动中不断提高。

2. 现有一项任务，要将它分配给一名员工完成。员工甲的能力远远高于任务要求，员工乙的能力远远低于任务要求，员工丙的能力略高于任务要求，员工丁的能力略低于任务要求。为了照顾到员工的特点，激发他们工作的动力，这项任务最好授予哪位员工完成？（ ） A． 甲 B． 乙 C． 丙 D． 丁 答案：D

解析：分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工的爱好，还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能

真正激起职工奋发向上的精神。正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人，如果这个人愿意思考和努力，则工作可以完成，目标可以达到。还可在工作中提高工作能力。所以员工丁最合适。 3. 关于组织文化的功能，不正确的是（ ）。 A． 组织文化具有某种程度的强制性和改造性

B． 组织文化对组织成员不具有明文规定的具体硬性要求

C． 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失

D． 组织文化可以从根本上改变组织成员旧有的价值观念 答案：C

解析：组织文化的主要功能有：①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起。②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。③导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化。④发展功能。组织在不断的发展过程中会随着实践的发展而不断地更新和优化。⑤持续功能。组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。

4. 最早系统明确分析管理职能的学者是（ ）。[北科2009年研] A． 梅奥 B． 韦伯 C． 泰罗

D． 亨利·法约尔 答案：D

解析：最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，并且重点强调计划职能。

5. 组织文化具有（ ）。 A． 以不变应万变，始终保持稳定性 B． 同一性，同一行业的组织文化相同

C． 具有较强的创新性，打破传统观念和价值体系 D． 在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化 答案：D

解析：组织文化具有以下几个主要特征：①超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所造成的。②相对稳定性。组织文化是组织在长期发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。③融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会

接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。④发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。

6. 某软件销售公司大约有30名员工，主要从事软件的销售及售后服务。其客户主要有两类：即企业客户和家庭客户，这两类客户的需求具有明显不同的特点。专门针对企业和家庭客户的售后服务，对了解客户需求、改善客户关系、增加软件销售具有明显的促进作用。在下述组织结构设计思路中，哪个最为可取？（ ）[北科2008年研] A． 采用矩阵式组织结构，在职能制结构的基础上设立项目组 B． 设立4个业务部门：企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部

C． 按照客户划分部门，即分成企业销售服务部和家庭销售服务部 D． 按照职能划分部门，即分成销售部和售后服务部 答案：C

解析：公司的客户主要有两类，且需求具有明显不同的特点，因此，公司应该针对企业客户和家庭客户设立两个部门。

7. 以下各项中，最能体现集权的组织形式表现情境的是（ ）。 A． 公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好

B． 面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截至昨天，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案

C． 陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司

D． 总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐” 答案：A

解析：A项，属于销售部的管理范围内的发货事项由总经理来发号施令，体现了集权的组织形式，权利高度集中在总经理手中，销售经理在业务方面仍受到总经理的控制与管理。B项，总经理起到了统筹规划的作用，各部门根据已有的各项指标工作，不需事事请教总经理，是适度分权的表现。CD两项，体现的是管理者个人的特质，与权力无关。

8. 运用创造性思维最多的是（ ）。[北科2008年研] A． 行政决策的后果预测阶段 B． 行政决策的方案抉择阶段 C． 决策方案设计的轮廓设想阶段 D． 决策方案的细部设计阶段 答案：C

解析：在决策的制定过程中，“拟定备选方案”这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。C项，“决策方案设计的轮廓设想阶段”运用创造性思维最多。

3、多项选择题（2分，每题1分）

1. 产品部门化的优势在于（ ）。 A． 有利于促进企业内的竞争

B． 有利于节约成本，减少机构的重复设置 C． 有利于企业及时调整生产方向

D． 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 答案：B|D

解析：产品部门化具有下述优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。

2. 以下各项中，体现管理的“维持职能”的是（ ）。 A． 组织 B． 创新 C． 控制 D． 领导 答案：A|C|D

解析：组织、领导与控制是保证实现计划目标所不可缺少的，从某种意义上来说，它们同属于管理的维持职能，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。与“维持职能”相对应的是管理的“创新职能”，其核心是不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。

4、案例分析题（75分，每题5分）

1.

案例一 大学生阿东的选择

阿东是某高校某专业二年级的学生，大学一年级的时候因手里刚好有笔闲钱就与朋友阿西合伙在校外的“垃圾街”（学校门口的小吃街）盘了一个小吃店，店面大约20平方米，阿东和阿西请了两个帮手，除去人工和各项成本后，利润可观，这让他有了点成功创业的感觉。 进入二年级以后，小吃店的经营环境发生了变化：一是在垃圾街里面又新开了两家同类型的小吃店，产品和价格都非常有竞争力，分去了不少客源；二是垃圾街的卫生状况让人担心，环境卫生管理部门对垃圾街小吃店的监管越来越严格，小吃店在卫生方面上要投入更多的成本。

上星期，合伙人阿西告诉阿东，因私人原因不愿再继续经营垃圾街小店了，他提议了两个方案：要么把自己所占小店的股份转给阿东由阿东独自经营；要么和阿东一起直接把小店转让出去。这让阿东犯了难。独自经营在时间和经费上都有一定困难，首先在时间上，阿东感觉到二年级明显比一年级的学习压力大，自己也从来都没有要全身心投入到创业而暂停学业的打算；其次阿西的股份比自己的大，全部买下来可能超过10万元，筹集这笔钱以及相应的风险自己也没把握。但是如果就这样放弃阿东觉得心有不甘，自己还有创业梦呢。

看到阿东犯了难，阿西心里有点过意不去，于是告诉了阿东一个好消息：把垃圾街的小店让出去以后，如果阿东有兴趣，他有办法让阿东马上接手一个位置在学校超市旁边的小吃店，且垃圾街小店的转让费足以让阿东顺利接手这个小店。由于这个小吃店在学校里面，客源稳定，竞争也不会像在垃圾街那样激烈，而且房租、水电等成本费用也比垃圾街便宜三分之一，阿东有点心动。另外，据阿东所知，这个小店的具体位置在学生生活区，目前主要经营的是包子、粽子、茶叶蛋、豆浆、关东煮等小吃，但是由于没有什么特色，顾客流量目前不是很理想，而且在经营时间上，小店不是很自由，必须和学校超市保持一致。阿东面临着几种选择犹豫不决。[浙工大2018年研]

请根据案例，回答以下问题： 1．决策的特点有哪些？

2．请用SWOT矩阵分析阿东目前所处的状况，给出一个合理的选择。

3．如果阿东决定接手校内小吃店，对小吃店的经营应如何定位？请至少拟定三种可行方案供阿东选择并指出各方案的优缺点。 答案： 决策的特点主要包括：

（1）目标性。任何决策都包含目标的确定。决策要有明确目标，没有目标就不存在决策。目标是组织在未来特定时限内的具体追求，是拟订行动方案、评价和比较这些方案的出发点，是检验未来活动效果的依据。

（2）可行性。任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。

（3）选择性。决策的关键和实质是选择，要有若干备选方案。如果只有唯一的方案，决策也就无从谈起。根据事先拟定的选择标准，依据一定程序和规则，从多个备选方案中选择最符合组织的决策方案。 （4）满意性。决策者在决策时应遵循满意原则，即作出能够满足合理目标要求的决策。

（5）过程性。决策是一个动态循环过程。决策并不是简单的单次行为，而是一系列选择的综合过程。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程，各阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。

（6）动态性。从权变理论角度看，没有一成不变的、普遍适用的、

最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样。决策要充分分析变化的管理背景和要解决的主要问题，及时调整研究思路和方法，灵活运用基本的管理理论，处理好两难困境，实现不断创新。 解析：空

2. 本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答案： 本案例中，两家企业形成鲜明对比的原因是双方领导者决策的差异。

（1）A建筑卫生陶瓷厂郑厂长认真分析工厂的现状，果断决策，从人事制度改革入手，积极采纳职工代表大会的建议，果断决定技术改造。同时，不盲目决策，冷静地分析了市场行情，并经过认真调查论证、市场考察后，作出正确决策。

（2）B陶瓷公司，盲目上马，在决策过程中缺少对市场行情、公司现状的分析，最终导致企业重大决策失误，为赶市场潮流，不经论证就盲目决策，导致债台高筑。 解析：空

3. 华为的人力资源管理有哪些值得学习的地方？

答案： 从人力资源管理的各个方面来看，华为的人力资源管理值得学习的地方主要体现在：

（1）从人员选聘角度，组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因而

从岗位需求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即应聘者的技能、经验和学历等。

（2）从培训角度，培训是大多数企业均会提供的福利。之所以称培训是福利，是因为企业普遍认为员工培训更多是产生企业成本支出的无用功，大多数培训仅是应付员工。实则不然。对于知识型员工而言，体系完善的培训可丰富员工的知识和技能，使员工实现增值。而这种增值会令员工获得成就感，培养其自我激励的能力，降低员工离职率，增强其组织承诺和忠诚度，从而为企业创造更大价值。华为的培训体系相当完善，培训类型也很丰富，采用付费模式，以强调培训的重要性的方式也非常独特。

（3）从绩效管理角度，绩效考核往往是高层针对低层的考核，考核内容也多为由上而下传达给员工。但是，知识型员工往往厌恶被约束、被管教，而通过全员参与制定并完成企业目标会给予员工更充足的干劲。同时，考核的真正目的是使员工获得增值，企业需要在考核过程中采取一定手段使其提升自我能力，打通绩效—能力—岗位的路径。

（4）从激励角度，企业应从员工的需要出发，通过设计适当的符合员工需求的各种物质激励和非物质激励的形式，从而让他们产生工作的动力。对于大多知识型员工来讲，获得基本的“薪”已不是问题，对其起决定性的是“酬”。企业充分给予员工非物质的精神激励和长期激励，满足知识型员工渴望获得自我实现的需求。激励手段要真正能起到激励员工的作用，并促进员工与企业的长远发展。因此，企业应结合自身能力和外部环境对激励制度进行适时、适当的调整。

解析：空

4. 如果你是一家制造型企业的总经理，准备全面加强本企业的社会责任建设。请问你准备从哪些方面入手开展工作？

答案： 作为一家制造型企业的总经理，可从以下几个方面开展工作，以加强本企业的社会责任建设： （1）生产技术选择

制造型企业在生产过程中，可选择多种技术，为避免在产品制造过程中造成对环境的污染，企业应该比较各种可选择的技术方案，剔除对环境不利的技术。这样可以保证企业在产品生产过程中履行社会责任。

（2）组织制度设计

企业的组织设计应确保在其产品的生产、加工、销售、售后服务等各环节的信息流通顺畅，对于供应商、消费者、社区公众等各利益相关者关于企业的评价应及时反映到企业的管理层，并做好公关关系。 （3）员工培训

在企业内部组织各种培训，如《环境保》《反不正当竞争法》等国家法律法规知识的讲授，以加强员工对企业社会责任的认知度。 （4）企业文化建设

提升企业各个层次的员工对社会责任建设重要性的认识，鼓励组织成员建言献策，充分发挥其积极主动性。 解析：空

5.

案例二 时代·华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在19年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气氛很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！[华中农大2018年研] 问题：

1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？ 答案： 组织文化包括组织愿景、价值观等内容，受组织所在的时代、民族、地域等因素的影响，并在组织发展的过程中，不断被优化完善，形成组织统一的价值标准、基本信念、行为规范等，这些内容受全体组织成员的认可与遵循。结合案例，组织文化的作用包括以下方面：

（1）整合功能。组织文化通过外显的环境和内隐的一些精神传达，潜移默化地影响着组织成员的思维和行为方式，使员工对组织产生认同感和归属感。如时代公司文化保守、家长制作风浓重，培育了一种强烈的整体观念，给员工提供了一种家庭感。

（2）调适功能。组织文化能帮助员工建立起新的价值观念，使组织成员适应外部变化，从而推动组织与社会协同发展。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化的需要。如一方面，华纳公司的组织文化会受到好莱坞以及其他娱乐公司价值观的影响；另一方面，员工们在冒险、快节奏的文化气氛中，调整产品不断适应商业需求的变化。

（3）导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过外显的环境和内隐的工作方式、风格等不断影响着组织成员的价值取向、行为取向。如在时代公司，员工谨慎从事，与新闻行业的价值观和目标一致；而华纳公司的员工敢于冒险创新，与其追求新颖的商业目标相符。 （4）持续功能。组织文化往往非常稳定、牢固，具有持续性，不

会轻易受组织的结构等变动和外界环境变动的影响而变动或消失。如时代公司和华纳公司即使发生并购，组织进行了变革，其组织文化也几乎没有改变。 解析：空

6. 导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？ 答案： 导致沈阳飞龙错误决策的原因有：

（1）没有履行正确的决策程序。正确的决策离不开一个有效合理的决策程序，决策是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序。 在沈阳飞龙的一系列决策中，姜伟个人盲目决策，既没有与其他高层管理者商讨，也没有制订备选方案，只是根据自己的喜好进行非理性决策。

（2）管理者个人决策问题。姜伟在作决策前，既没有跟企业其他人员进行沟通，也没有获得更多员工的认同，即只是他自己进行决策而非整个企业作的决策，这样就非常容易犯错误，导致决策失误。 相对于集体决策，个人决策的不足主要表现在：

①个人的学识、经验、才干、精力和要处置的复杂问题可能构成鲜明落差。

②个力过分集中可能导致有效监督失效。

③个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补。 ④个重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风

气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。

（3）决策不合理。姜伟凭借过去的经验或对未来过于乐观的估计去决策，而这些估计并没有事实来支持，即是在他自己想当然的情况下作出的决策，这样必然会被市场唾弃。就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的。决策理论代表人物西蒙认为，理性决策者必须能够做到： ①在决策之前，全面寻找备选方案。 ②考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果。

③构建一套价值体系，作为从全部备选行为中选定某一行为的准则。 解析：空

7. 请分析熊焰的领导方式及特点。

答案： （1）领导方式主要有以下三种基本类型：

①专权型领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 ②民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

③放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属工作。

案例中熊焰的领导方式是放任型领导。“具体业务他从不插手，

只履行决策权”“一旦某项业务出现纰漏，他在旁边看着，也从不插话，让具体负责人自己解决”等方面体现了放任型的领导方式。 （2）放任型领导的特点： ①工作事先无布置，事后无检查。 ②权力完全给予个人，个人自由度大。 ③组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性。 ④没有整体计划。 解析：空

8. “商业和慈善的结合”会为企业带来哪些绩效？你怎么看待这一问题。

答案： “商业和慈善的结合”对企业有三个方面的益处： （1）招贤纳士，形成人才竞争力。一旦进入这样的企业工作，员工自己也会“脸上有光”，能从企业慈善行为中获取提升自我形象、个人社会地位，增加个人效用等好处。因此，捐赠企业可能吸引更多的应聘者和优秀人才。

（2）增加企业竞争优势。经过精心设计，企业对那些既能带来社会效益、又能带来经济效益的“互利”慈善领域进行战略性投资，对竞争环境的各个方面都将产生十分重要的影响，从而实现社会公益和企业绩效的双赢。

（3）公益营销提升企业形象，增加销售收入。公益营销是企业与慈善组织合作，将产品销售与社会问题或公益事业相结合，在为相关公益事业进行捐赠、资助其发展的同时，达到提高产品销售额，实现

企业利润，改善企业社会形象的一种营销方式。

综上所述，在责任竞争时代，企业慈善捐赠绝非单纯的利他行为，而是重要的竞争手段，对企业有着巨大的价值和作用，是企业从优秀走向卓越，实现永续经营的必由之路。 解析：空

9. 结合酷特“源点流”理论的逐步发展，谈谈你对组织文化的认识。 答案：从“源点流”理论的提出，到2015年诞生出雏形，2017年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”，可以说酷特与“源点论”相依相生，并随着企业的发展，在迭代与试错中，从个体的指导成长为具有普世意义的理论。可见组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 解析：空

10. 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

答案： 比特丽公司在分权方面可以做得更好，因为比特丽公司原有的分权方式存在不合理的地方，主要是下放的权力没有和责任落实相一致，权责不对等。

比特丽公司对于新购买的分公司都保持其原来的生产管理结构，给分公司很大的自主权，但是分公司的目标却无法和比特丽公司的目标相一致，造成了很多分公司都没有统一的目标，无法促进比特丽公司的发展。

如果比特丽公司及时调整分公司的目标，在分权的同时对分公司提出职责方面的要求，比特丽公司就有可能更快的发展。 解析：空

11. 请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。

答案： 根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：

（1）L先生的“杯酒释兵权”，9位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段，规模较小，是非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力主要放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，这对企业的内部管理也提出了更高的要求，L先生千方百计挖到国企高管，满足了公司对人才的需求。

（3）高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行，组建总经理助理室赋予他们调整的权力。

（4）高薪聘请海外MBA担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着A公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之经常进行调整。因总经理助理室办事不力，L先生作出相应调整，重金从海外聘请哈佛MBA担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度考虑，此次管理变革仍然十分必要。 解析：空

12. 你认为应如何防止企业进入管理误区？

答案： 防止企业进入管理误区的方法包括以下两点：

（1）加强事前控制的力度，在管理过程中密切关注事态或环境的细微变化，努力将问题控制在初期阶段，这样才能避免出现严重问题后只能头痛医头、脚痛医脚的局面。事前控制想要完美的实现，要从组织建立的第一天开始就需有明确的制度和文化来制约，后来的管理只能是亡羊补牢，慢慢地去修正这种控制事情的节奏。

（2）强调对过程的关注，尽管结果对一个企业来说很重要，但忽视过程的做法往往导致企业的行为事倍功半。过程的重要性体现在它导致必然的结果。做一件事情或一份工作，过程是最关键的，如果每做一步都能按照程序办，踏踏实实，并在这个过程中预见问题，防范问题，或是发现问题的端倪进而给予及时调整，那么结果必然能达到预期的目的，反之则不然。 解析：空

13. 自如的管理措施体现了什么样的管理原理？ 答案： 自如的管理措施体现了以下管理原理： （1）系统原理

自如的各种产品，如自如友家、自如三居、自如寓等构成了产品矩阵，各部分相互联系、相互作用，是一个具有特定功能的系统。系统是由各个要素集合而成的，它是系统最基本的特征。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。 （2）人本原理

自如强调服务，关注客户需求与员工成长，体现了人本管理原理。人本原理主要包括下述主要观点职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。 （3）效益原理

管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多、更好的效益，为社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面：前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比；后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。 （4）适度原理

组织在业务活动范围和管理幅度的选择以及权利的分配上，必须进行适度管理，实现适度组合。自如根据客户需求提供服务，每个客户对接者与相应负责人都有相应的权力对这种需求进行判断与处理。

满足客户需求是一项艺术性的工作，这与适度管理所面对的不确定性以及与这种不确定性相关的管理实践不谋而合。 解析：空

14.

案例一 苏宁云商的零售O2O创新

苏宁云商成立于1990年，经历从苏宁空调至苏宁电器再到苏宁云商三个发展阶段，2013年更名苏宁云商，进行组织再造，推行双线同价，打造开放平台，打破组织壁垒、价格壁垒、商品壁垒和渠道壁垒，朝着构建O2O生态圈方向迈进，提出“一体两翼”，即以互联网零售为主体，以打造O2O的全渠道经营模式和线上线下开放平台为“两翼”的互联网转型。得益于O2O的创新，2017年上半年，苏宁云商实现营业收入835.88亿元，同比增长21.%。 一、苏宁O2O融合运营的举措

（1）全渠道建设。一是线下实体店网络建设。目前拥有云店、常规店、红孩子专业店、苏宁超市、苏宁易购服务站、苏宁小店等6种业态，形成覆盖不同市场不同消费群体的5418家实体门店网络平台。二是线上全面提升互联网业务的用户体验与转化率。苏宁与阿里巴巴彼此拥有股份的紧密合作，打通双方的线上线下通道，彼此优势互补，为全球消费者提供更加完善的商业服务。

（2）全品类、专业化的商品经营战略。全品类、专业化的商品经营战略O2O落地的必要条件。目前苏宁已经形成了苏宁电器、苏宁母婴、苏宁超市三个专业商品经营单元。

（3）不断提升信息技术应用。苏宁IT建设也是围绕“搭建线上平台、打通线上线下的资源和流程”这个核心工作，聚焦系统架构优化、基础数据运维、服务产品应用等方面，为内部管理提供支撑，有效推动全方位业务的创新发展。

（4）不断优化供应链。自动补货推进到全类；开放SCS与供应商对库存进行共同管理。通过C28打造反向定制能力，促进上游研发新产品。

（5）持续物流建设与投入。苏宁持续物流投入和建设，2017年1月，苏宁斥资42.5亿收购天天快递100%股份，快速整合仓储、干线、末端快递网络资源。目前，各大零售商的物流建设都加入“智慧、智能”的元素，科技物流和智慧物流使供应链更加高效。 二、苏宁O2O创新发展的经验

（一）在IT方面的高成本持续性投入

自2012年起，苏宁公司年报开始设立“研发支出”项，专指IT

人员工资和相关硬件投入，该项支出仅在2015年度就高达10.07亿元，IT员工人数亦多达45人。

（二）高成本投入转化为高效率产出

苏宁自2010年以来围绕O2O融合运营投入逐年加大，而苏宁O2O的运营得以平稳落地，直接体现出苏宁的管理团队的精明强干，组织和部门之间的配合和协同是融合融洽，高效的管理团队有力整合了O2O融合的所有要素，把高成本投入化为高效率产出。 （三）跨界运营

（1）跨界金融运营。零售商跨界到金融领域施展才能，优势得天独厚。金融业务也是苏宁的一大支柱，商业的繁荣必然会衍生商业金融产品，开创新的商业模式。

（2）跨界商业地产运营。苏宁自有物业门店有25家，与苏宁电器集团和苏宁置业集团等房地产商合作的租赁门店18家。在当今物业自身升值和租赁价格不断创新高的情势下，零售商更有支持物业的动力。

问题：

1．结合苏宁云商的例子，谈谈零售企业应该如何进行O2O创新。 2．你从苏宁云商的创新中学到了什么？

答案： 零售企业在进行O2O创新时应当注意以下两点： （1）创新需要在思想上先做转变。创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。苏宁云商通过全品类、专业化的商品经营战略，

对苏宁空调、苏宁电器等概念进行了概念化的创新，并以此支持了全渠道建设、信息技术应用、优化供应链、持续物流建设与投入。 （2）创新需要付诸实践。创新的一个重要组成是技术方面的革新，包括设备的更新、产品的开发或工艺的改进。苏宁云商不断投入全渠道建设，不断提升信息技术应用，不断优化供应链，持续物流建设与投入等方式开展O2O创新，提出“一体两翼”，即以互联网零售为主体，以打造O2O的全渠道经营模式和线上线下开放平台为“两翼”的互联网转型。零售企业应该重视O2O的发展趋势，实体零售商应加速与线上电商的合作，而电商公司可以开设一定数量的实体店，打通线上和线下的渠道，将线上的优点和线下的优点结合起来。 解析：空

15. 虽然关爱委员会为希尔顿酒店带来了很多好处，但是也有自身的局限，试说明委员会这种形式有哪些局限？

答案： 委员会自身也存在局限性，主要表现在：

（1）时间上的延误。为了取得大体一致的意见，制定出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要消耗大量的时间。这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价，因为行动的最好时机也许会在委员会的无休止的争论中悄悄溜去。 （2）决策的折中。委员会的工作方式降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多。充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员的要求后，委员会也许最终能得到全体一致的决策，但这种决策与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势

力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。 （3）权力和责任的分离。委员会的决策可能反映每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，任何人都不愿意对那些只代表了 自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率。 解析：空

5、概念题（35分，每题5分）

1. 速动比率[北邮2009年研；首经贸2006年研]

答案： 速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。 速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。 解析：空

2. 企业层级结构创新

答案：企业层级结构创新是指知识经济对现存的层级组织进行网络化的改造，即用网络结构来补充层级结构，从而创造出适应时代发展的网络化的层级组织。层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，目前仍是企业的主要特征。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现

出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，责权明确；标准统一，关系正式。随着社会发展的加快，原来企业“金字塔”型的层级结构逐渐不能适应企业发展的需要，组织扁平化、网络化、分权化是近年来企业层级结构创新的重要趋势。 解析：空

3. 企业使命[中财2011年研]

答案：企业使命是指企业存在于社会的基本职能或根本任务。不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，把计划内容分为以下几个层次：目的或使命、目标、战略、、程序、规则、规划、预算。其中，企业使命规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和追求的形象。 解析：空

4. 公平理论[湘潭大学2021年研；中国传媒大学2019年研；东财2009年研]

答案：公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出，该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象投入产出比的主观比较感觉。该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，其不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，该理论要求个体要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当人们感到不公平待遇时，

在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。公平感直接影响职工的工作动机和行为。 解析：空 5. 参谋关系

答案：参谋关系是由于直线主管弥补专业知识的需要而产生的服务和协助的关系。由于组织规模或企业规模的扩大，直线主管越来越感觉到知识、技能方面的不足，他们需要辅助人员来帮助他们，这样，企业就设置了参谋人员。组织的规模越大，参谋的数量就越多。参谋是同层次的直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提供某些对策建议。 解析：空

6. “最小最大后悔值”决策法

答案：“最小最大后悔值”决策法是指决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔而采用的方法。其步骤是：①计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值＝该情况下的各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益。②找出各方案的最大后悔值。③选择最大后悔值中最小的方案。 解析：空

7. 领导[浙江理工2019年研；山东大学2018年研；华侨大学2018年研；四川大学2017年研；河工大学2016年研；东北大学2015年研；华中农大2013年研；武大2011年研；中山大学2011年研]

答案：领导是指领导者运用各种影响力，使个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导的概念包括三个要素：①领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。②领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 解析：空

6、简答题（60分，每题5分）

1. 在不确定性的环境中企业应如何看待计划管理？[上海交大2006年研]

答案： 在不确定性的环境中，企业应根据以下几方面来看待计划管理：

（1）计划管理的必要性。企业的一切生产经营活动，都要实行计划管理，这是由现代工业企业的生产特点决定的。现代化工业是社会化的大生产，生产过程十分复杂，劳动分工十分精细，协作关系十分

严密。这就必然要求有一个统一的周密的计划来指导企业的各项工作。 （2）计划管理工作的任务。根据社会需要，以及企业的生产条件和经济利益，通过编制计划能够对企业产、供、销、人、财、物等各种要素进行综合平衡，充分挖掘和利用企业现有资源和潜力，使企业的生产经营活动协调地发展，为社会提供尽可能多的适销产品，企业获得尽可能多的利润。

（3）计划管理的目的。提高公司的工作效率，有效合理的调度配置公司资源，实行目标化管理，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。 （4）计划管理的原则：

①坚持适应社会经济的需要，讲求经济效益的原则。企业之间通过竞争，不断提高劳动生产率，为社会提供适销对路的商品。在一定时期内，企业可利用的资源是有限的，而利用有限的资源为社会提供适销对路的商品，同时又使企业利润最大化，就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理地组织起来。

②坚持实事求是，综合平衡的原则。在企业的生产经营活动中，所需要的人力、物力、财力同所生产的一定品种、质量和数量的产品之间，各个车间、各个工段和各个小组的生产能力之间，各辅助生产单位的能力与基本生产单位的能力之间，生产准备力量与生产任务之间都要保持一定的比例关系，需要有一定的平衡。但生产的发展，社会需求的变化，会使这种平衡被打破。因此必须通过经营计划管理，积极地、不断地组织新的、相对的平衡，以充分利用企业的资源，取得较好的经济效益。

③坚持计划的群众性原则。编制的计划最终要由广大群众来实施，在计划的编制阶段，听取群众意见，对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行和控制都是十分必要的。企业职工既是产品的生产者，也是企业的管理者。现代企业管理特别强调以人为本，激发职工的参与意识，这在计划的制定、执行、检查、考核过程中都是十分必要的。 ④坚持计划的严肃性与应变性结合的原则。经营计划的严肃性，就是经营计划确定的各项目标，应严格执行，力争完成计划，不能朝令夕改。经营计划的应变性。计划是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的，当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时，原来制定的计划就失去了对企业生产经营的指导作用，这时就有必要根据变化了的情况对计划做出调整。 解析：空

2. 在控制过程中，控制被划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。试以交通安全管理为例，交通管理部门应该怎样加强交通安全控制以防止交通事故的发生。[中山大学2009年研]

答案： （1）控制是指对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。控制可以划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

①事前控制又称前馈控制，是发生在实际工作开始之前，它是未来导向的，这种控制方法是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。

②事中控制又称同期控制，是指发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问

题。

③事后控制又称反馈控制，是指控制作用发生在行动之后。在活动结束之后进行的控制，这类控制是对活动进行的一个反馈，更好地为下一阶段的活动进行指导。

（2）以交通安全管理为例，交通管理部门应该采取下列交通安全控制以防止交通事故的发生：

①从事前控制方面来说，交通管理部门应该制定好全面而严格的交通法则，对于可能出现的交通事故进行全面的分析，并且对于处罚的措施要明确的规定，通过严厉的惩罚来规范司机的行为。 ②从事中控制方面来说，在交通运行中，交通管理部门应该认真指挥，通过直接观察的方式积极疏导各种问题存在的隐患，尽最大的能力处理可能发生交通事故的可能性，发现问题要及时地纠正。虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常小的。

③从事后控制方面来说，一旦发生了交通事故，交通管理部门应该及时处理，并且全面地分析发生交通事故的原因，对于违章的行为按照相应的规则进行严厉的惩罚。如果出现新的交通事故类型，应给及高度地重视，并且备好案，写进相应的规则制度中。另外，做好事后教育与宣传工作，及时地告诫市民，做好日常的防范工作。 解析：空

3. 组织在进行组织变革中经常碰到文化的障碍，在处理这种冲突时，是组织变革适应组织文化，还是组织文化去适应组织变革？

答案： 组织在经营过程中，面对着剧烈变化的环境，总是要不断地调整自己的经营策略，以适应环境的变化。这种调整有局部的、战术性的变化，也有全局的、战略性的变化。这些需要做出的变化，有的和组织文化相冲突，有的和组织文化相一致。当组织文化和组织需要做出的变革相冲突的时候，就需要做出相应的调整。在不同的环境下，需要调整的对象是不同的，有时候是调整组织文化，有时候是调整内容。

（1）组织文化适应组织变革的情况有：

①组织的变革很重要。由于组织的一切资源都是为组织的战略服务的，组织文化也是一种组织的资源，因此，当组织的变革有可能涉及组织的战略问题，关系到全局问题的时候，组织文化就需要做出相应的调整来适应变革。另外，当组织面临着生死存亡的关键时刻，组织文化也需要做出调整，来适应变革，因为，如果组织不存在了，组织文化也就没有存在的意义了。

②组织文化的抵抗力量很小。组织中的任何一种变革都会遇到阻力，只是阻力的大小不同而已。如果来自组织文化的抵抗力量很小，组织没有必要改变变革的计划，而是如果有必要，就去改变组织文化。 ③组织文化本身已经过时，和当代的经营理念严重脱节，就需要对这些文化本身进行变革，虽然也会遭到强烈的抵制，但是，为了组织日后的健康成长，必须对这些文化因素进行变革。

（2）很多组织的变革最后都失败了，有很大一部分原因是该变革根本不适合该公司，和该公司的文化相抵触。组织变革适应组织文化的情况有：

①如果对于组织的一些枝节问题进行变革，而变革的过程中又遇到了强大的来自组织文化的阻力，组织的管理者就应该明白，此项变革有可能是没有必要的，如果一味地坚持，只能导致失败的结果，降低员工的满意度。

②如果变革的内容涉及组织文化的根本部分，并且遭到了大部分员工，尤其是元老级员工的反对，那么，管理者就需要考虑改变变革的方案，否则，这样的改革方案很可能以失败告终。 解析：空

4. 什么是组织文化？如何塑造组织文化？[浙江财大2018年研] 相关试题：

（1）什么是组织文化？组织文化的传承方式有哪些？[论述题，2019年研]

（2）试述塑造组织文化的途径。[浙工大2018年研]

（3）组织文化的塑造途径。[中国海洋大学2018年研；华科2016年研]

（4）什么是组织文化？员工通过何种方法“学习”组织文化？[安徽师大2018年研]

（5）组织文化的含义及组织文化是如何形成的。[论述题，哈工大2017年研]

答案： （1）组织文化的概念：

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所持有的、且被组织多数成员共同遵循的最高价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。组织文化是与组织共生的特殊文化现象，包括价值观、愿景、组织精神等，通过外显的环境装饰、设施设备与内隐的工作作风、方式等表现出来。组织文化不仅对企业组织

的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。但是，不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障碍。

（2）组织文化的塑造过程：

①确定合适的价值观标准。选择组织价值观有两个前提，一是要立足于本组织的具体特点，二是要使组织价值观与组织文化各要素相互协调。

②强化员工的认同感。确定了恰当的组织价值观后，需要将该价值观标准通过各种方式传达给员工，不断强化组织成员对该组织文化的认可，从而能够真正将组织文化内化到工作过程中。强化员工认同组织价值观有多种方法，其目的是真正有效地将组织价值观转化为员工的共同心态。可以采用的实施方法有反复法、翻译法、环境法、培训法、典范法、游戏法和英雄式领导法。

③提炼组织文化并书面化。在组织运营过程中，领导者的行为、组织模范人物的行为以及组织全体员工的行为都应有一定的规范。制定规范，可以根据以下程序进行：

a．精心分析。员工对组织文化认同并尝试实践后，组织需要从员工处收集对组织文化的反馈意见，收集后进行评估分析，将实际认可实践的情况与之前计划的方案效果进行比较，找出差异和问题，并综合专家和员工的合理建议。

b．全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，

制定组织规范。

c．精练定格。把经过论证检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为以条理化、完善化、格式化的方式，进行必要精加工处理，并用精练的语言表述出来。

④落实并不断完善组织文化。在组织发展过程中，采取某种奖优罚劣的规章制度来巩固落实组织文化。 解析：空

5. 比较科学管理理论与一般管理理论，如何看待他们的贡献与不足？[中南财大2008年研]

答案： 科学管理理论和一般管理理论都属于古典管理理论。 （1）科学管理理论

该理论的主要代表人物是美国管理学者弗雷德里克泰罗。泰罗在20世纪初从作业管理和组织管理两方面对管理问题进行了系统深入的研究，其主要观点就是极力主张将管理建立在科学的基础上，用各种标准和制度取代传统的经验和习惯，目的是提高生产效率和管理工作效率。科学管理理论改变了管理的发展历史，它的出现标志着管理科学的形成。

（2）一般管理理论

该理论的主要代表人物是法国管理学者亨利·法约尔。法约尔跳出了泰罗将管理研究的范围局限在企业内部生产的狭小领域，从组织高层的角度研究管理的一般原理和原则，提出了管理具有计划、组织、指挥、协调与控制的5大职能和14条管理原则，在更高的层次上弥补

了科学管理理论的不足，使管理理论更加系统化。 （3）科学管理理论与一般管理理论的联系

科学管理理论和一般管理理论都是古典的管理理论，它们不仅都对管理学的发展产生了巨大的影响，是现代的管理学理论的基石；还对企业的发展和社会的进步做出了不可磨灭的功勋。 （4）科学管理理论与一般管理理论的不足

①研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。 ②对人性假设存在局限性，如科学管理理论认为人仅仅是一种经济人，这无疑了泰勒的视野和高度。但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方。 ③忽视了人的因素和环境的影响。 解析：空

6. 简述管理的基本特征。

答案： 管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。其具体特征包括： （1）管理具有二重性。即管理的自然属性和社会属性。管理是人类社会活动的客观需要，是社会劳动过程中的一种特殊职能，是生产力，是一种客观存在；同时，管理又是一定社会生产关系的反映，是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。

（2）管理具有目标性。管理目标是管理活动的基本构成要素，它是一个复杂的综合构成。

（3）管理具有组织性。管理的目标与组织的目标往往具有同一性；

管理必须以组织作为其运行和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，往往需要按照组织的法定程序进行。

（4）管理具有创新性。管理的创新性首先来源于管理环境和条件的变化，同时，也来源于管理因素的发展变化和管理方式的不断深化及更新。 解析：空

7. 请评价法国管理学家亨利·法约尔（Henri Fayol）对管理学发展的贡献。[南开大学2010年研]

相关试题：法约尔对管理学的主要贡献有哪几方面？[中山大学2009年研]

答案： 亨利·法约尔是“一般管理理论”或“组织管理理论”的创始人，其代表作是1916年出版的《工业管理与一般管理》，该理论主要解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成。具体而言，法约尔对管理学的主要贡献有： （1）企业的工作与人员能力结构

法约尔认为，企业里所发生的所有行为都可以概括为以下六类： ①技术性的工作——生产、制造。 ②商业性的工作——采购、销售和交换。 ③财务性的工作——资金的取得与控制。 ④会计性的工作——盘点、会计、成本及统计。 ⑤安全性的工作——商品及人员的保护。

⑥管理性的工作——计划、组织、指挥、协调与控制。

法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。 （2）管理的五个基本职能

法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他把整个企业经营活动概括为六个方面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活动包括五种职能，具体如下：

①计划。指探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能。 ②组织。指建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。 ③指挥。指使其人员发挥作用，即对下属活动的指导。 ④协调。指连接、联合、调和所有的活动及力量。

⑤控制。指注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。 管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。 法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。 （3）有效管理的十四条原则

法约尔总结了管理的一般原则，同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是

管理者的主要才能之一。

法约尔是西方古典管理理论的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。 解析：空

8. 区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。[华中师大2008年研]

答案： 社会义务、社会响应和社会责任都是用以描述企业同社会关系的概念，但是相互之间也有很多区别。 （1）社会义务（social obligation）

社会义务是指一个企业承揽其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。当一个企业符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。 （2）社会响应（social responsiveness）

社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应的观点强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式，是因为它希望满足某种普遍的社会需要。社会响应是由社会准则（social norms）所引导的。 （3）社会责任（social responsibility）

社会责任是指一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会责任包括企业环境保护、社会道

德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，就认为该企业是有社会责任的。

（4）社会义务、社会响应和社会责任的主要区别

①社会义务是对企业最低的法律和经济要求，与社会义务相比，社会责任和社会响应不仅仅限于符合基本的经济和法律标准。 ②社会责任加入了一种道德规则，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情，它要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。而社会响应是由社会准则引导的。二者的主要区别可通过表4-1来体现。

表4-1 社会责任与社会响应 解析：空

9. 目标管理有效推行的条件是什么？[浙江大学2006年研] 答案： 目标管理指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。促使目标管理有效推行需要以下条件：

（1）组织成员有较强的自我管理能力。自我管理能力较强就是能够根据目标要求自觉努力完成，能够自觉主动地了解合作者，主动配合合作者或其他各方共同把各自分内的、本部门的、本层次的目标完

成。

（2）良好的组织价值理念。组织的价值理念是一个组织的处世准则、行为准则，是组织生命的核心。不同的组织有各自的价值理念。组织的价值理念会渗透到组织总目标和具体分解的目标之中，从而决定了这些目标的特性，决定了这些目标对组织成员行为的影响。因此，在实施目标管理之前应反思组织的价值理念，反思组织存在的目的和追求，以免因在此方面的思考不周，导致后来问题的难以纠正。 （3）组织高层领导重视程度。组织高层领导的重视是指组织高层领导对目标管理有深刻的认识，并且能够向下属及员工清楚地阐述目标管理是什么，怎样起作用，为什么要实施目标管理，目标管理与组织共同愿景有什么关系，在评价业绩时起什么作用。目标管理中最高领导必须根据自己对这种管理方式的理解，制定出有效目标，在公司内公布于众并执行。然后调整所属成员的目标，帮助所属成员完成目标，最后还必须评价完成的成果。 解析：空

10. 简述组织与环境的关系。[北邮2009年研]

答案： 环境是指存在于组织内外的影响组织绩效的各种因素和力量。组织存在于环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本方面。 （1）环境对组织的影响：

①环境是组织赖以生存的土壤。一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。组织要开展工作，就必

须筹集各种生产要素——人、财、物，但这需要从环境中获得。组织的产出——产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，从而维持和扩大其生产经营活动。

②环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素加以识别，并作出反应。

③环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作的改善和效益的提高。 （2）组织对环境的适应和影响：

①企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。

②组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。影响甚至改变环境的一些措施：a．选择适当的经营领域；b．聘请合适的高级管理人员；c．密切监视环境变化；d．采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力；e．采取措施，“熨平”环境波动；f．针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求；g．选择适当的经营地域；h．通过广告来影响环境；i．签订有利的长期合约；j．与其他企业在经营管理上的合作；k．兼并、收买和建立战略联盟；l．影响和权力机关的决策。 解析：空

11. 简述管理方法的分类。

答案： 管理的方法多种多样，主要有以下几种分类方式： （1）一般而言，管理方法可分为管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法和管理的技术方法，它们构成一个完整的管理方法体系。

（2）从其他特定角度出发，管理方法的分类更为细致： ①按照管理对象的范围，可划分为宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法。

②按照管理方法的适用普遍程度，可划分为一般管理方法和具体管理方法。

③按照管理对象的性质，可划分为人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法。

④按照所运用方法的量化程度，可划分为定性方法和定量方法等。 解析：空

12. 什么是绩效评估？其重要性如何理解？[深圳大学2008年研] 答案： （1）绩效评估的定义

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。

绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。在实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很

难做到完全客观和准确，所以管理人员与员工之间会因认识不一致而可能会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个方面提供了反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系，因此实施绩效评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

（2）绩效评估的重要性

①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。

绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据。 ②绩效评估为组织发展提供了重要的支持。

绩效评估另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的变化和发展。绩效评估提供的相关信息资料可以作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。

③绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。

绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的“镜子”。特别是当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。

④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。

绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的

一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。

⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 绩效评估中对能力的考评是指通过考察员工在一定时期内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担任更重要工作的潜能。组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。应该把能力不足的员工安排其力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现有的职位。当然，反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等人事调整计划提供科学的依据。 解析：空

7、计算题（5分，每题5分）

1. 已知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如表8-1所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。[北师2011年研]

表8-1 某房地产项目活动顺序以及时间

答案： （1）根据表8-1绘出该项目的PERT网络图如图8-1所示。

图8-1 该项目的PERT网络图

（2）计算每条活动路径所耗费的时间总长，确定关键线路。 ①路线1：A→B→C→F→G→H→I→J。

总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。 ②路线2：A→B→C→E→G→H→I→J。

总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。 ③路线3：A→B→C→D→G→H→I→J。

总时长＝12＋8＋16＋8＋5＋5＋4＋1＝59（周）。 则路线3的总时长59周最长，为关键线路。 解析：空

8、论述题（40分，每题5分）

1. 随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其他各方面的挑战。请分析劳动力多元化给经理人员带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。[厦门大学2011年研]

答案： （1）在多元社会中工作，对企业有不同的寓意：一是，各种群体，如、消费者协会等，都会平衡企业的权力；二是，企业可以通过参与不同的群体（如商会）表达自身的利益；三是，企业可以与其他相关群体参与一些项目造福于社会；四是，在一个多元社会中，企业与其他群体之间会产生冲突，也会进行共同合作。 随着时代的变化，企业经理人员在多元社会中从事经营活动。每一个群体都会对其他群体产生影响，但没有任何一个群体能够产生超越性的影响力。许多群体都会对企业的生产经营产生一定的影响。总

的来说，劳动力多元化给经理人员带来的障碍主要有：

①世俗与偏见。用世俗的眼光看待多元化问题，是指刻板地认为属于某一群体的个体就必然会具有某些特别的行为特征。偏见是指仅根据某些特征就对一个人进行预判，并由此得出偏颇的结论。 ②种族中心主义。种族中心主义认为自己所属的群体是世界的中心，优于任何其他群体。如白人管理者会把黄种人取得的成绩看成是依赖他人而不是黄种人通过自己的努力而取得的。

③工作环境复杂化。管理人员身处一个多元化的社会中，在这个社会里，许多有组织的群体代表着不同的利益，管理人员要在复杂的环境中从事管理工作。

④管理理念多样化。管理人员面临大量新的管理理念，即使陈旧的理念也常常被换上新的包装，这一切都是由于全球竞争、消费者期望值以及快速应对环境变化要求引发的管理变革而带来的变化。 ⑤工作难度增大。管理人员不仅要在面对压力时作出反应，还必须预测事态的发展。

⑥道德标准不统一。管理人员要正确处理是非问题以及道德上的责任和义务。在社会标准不统一的情况下，管理人员必须作出艰难的选择。

（2）多元化管理改善公司绩效的措施：

①在观念上尊重劳动力多元化。企业应该从思想观念上认识到多样化的劳动力是企业持续发展的原动力，尊重员工的多元化和差异性，在组织中培养一种兼容并蓄的企业文化。

②加强培训。应该对企业的管理者以及公司的员工多进行培训，

使彼此加强了解，建立相互信任的关系，推动企业的文化整合。 ③发挥每个员工的特长，做到因岗设人和因人设岗的统一。由于劳动力的多样化，企业应根据每个劳动者的个性来安排适合他们的工作岗位，将他们的个人理想和组织目标结合起来，帮助员工实现职业发展。对员工的个人需求也应该做到差异化对待。

④正确处理冲突。员工由于在思想和价值观上多元化，难免会有所冲突。对待冲突，管理者应该有正确的态度。对于建设性的冲突应该允许大家求同存异；对破坏企业安定团结的冲突应该避免；对已有冲突应该调和，避免进一步升级。

⑤实施劳动力本土化管理。很多企业在经营时都会遇到水土不服的问题。企业由于不了解异国员工的风俗、信仰、文化等方面的情况，在工作中可能会伤害到他国员工，这就要求在经营时最好实行本土化战略，让当地人参与企业管理。 解析：空

2. 简述员工培训的内容。

答案： 组织要在通过人事考评了解人力资本状况和特点的基础上，重视展开人员培训工作。通常采用上岗培训和员工培训来向员工提供必要的技能和知识，以帮助员工适应环境和提高技能。 （1）上岗培训：

上岗培训是指对刚开始从事新工作的员工的工作岗位和所在组织的入门介绍。

①上岗培训的类型：

a．工作部门上岗培训，即使员工熟悉工作单位的目标，明确自身工作如何为工作部门的目标作贡献，也包括向新员工介绍新同事。 b．组织上岗培训，即告知新员工关于组织的目标、历史、理念、程序以及规章制度。其中也包括相关的人力资源，甚至包括带领新员工参观组织各个工作场所。 ②上岗培训的意义：

a．使新员工尽快地熟悉组织和开展工作，这同时也满足了组织和新员工的最佳利益。

b．成功的上岗培训会给新员工带来一种从外部角色到内部角色的转换，使其感到适应并有效地进行自我调节，降低不良工作绩效的可能性，同时还降低了新员工在入职一两周后突然辞职的可能性。 管理者有责任采用有效率且有成效的方式使每一位新员工融入组织。

（2）员工培训：

①一般培训，包括沟通技能、计算机系统应用与编程、客户服务、高管开发、管理技能与开发、个人发展、销售、监管技能、技术技能与知识等。

②具体培训，包括基本的生活—工作技能、创造力、客户教育、多样性/文化意识、写作辅导、管理变革、领导力、产品知识、公开演讲/展示技能、安全知识、道德意识、性骚扰、团队建设、身心健康等。 解析：空

3. 论述人力资本与人力资源。[东财2009年研]

答案： “人力资本之父”西奥多·W. 舒尔茨认为，人力资本是指体现在人身上的技能和生产知识的存量。人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人通过努力学习而形成的，而能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。按照劳动经济学的观点，人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。

（1）人力资源和人力资本的联系：

二者都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力。而且，现代人力资源理论大都以人力资本理论为根据；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；二者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 （2）人力资源和人力资本的区别：

①二者与社会价值的关系不同。人力资本是由投资而形成的，其与社会价值的关系是一种由因溯果的关系。而人力资源与社会价值的关系是一种由果溯因的关系。

②二者研究问题的角度和关注的重点不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即

人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 ③人力资源和人力资本的计量形式不同。资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念。 解析：空

4. 要提高领导工作的有效性，应从哪些方面入手？[中南财大2008年研]

答案： （1）领导是指引导和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现组织目标的活动过程。领导的主要功能有： ①组织功能，具体内容有：

a．领导者遵循科学的决策程序，根据组织的需要和内外条件确立组织目标。

b．建立科学的管理系统，以提高管理的科学性与有效性。

c．合理地组织和利用人力、物力、财力，以保证组织目标的实现。 ②激励功能，包括以下几个方面：

a．提高被领导者接受和执行目标的自学程度。 b．激发被领导者实现组织目标的热情。 c．提高被领导者的行为效率。

（2）要想提高领导工作的有效性，就需要提高领导的艺术 领导艺术就是寻求领导者、被领导者和环境三要素之间的和谐统一，是领导者的常识、智慧、胆略、经验的综合反映，是领导素质的外在体现。表现在以下几方面： ①与人交往的艺术

a．与下级交往，要最大限度地调动他们积极性，注意正确地选人和用人，让合适的人去完成合适的工作，要尊重下级的职权，充分信任下级，充分调动正极的工作积极性。

b．与同级交往要本着“权力不争，责任不让，通力合作”原则，注重相互配合。

c．与上级交往，要尊重上级的职权，支持上级的工作。 ②处事的艺术

a．领导者要干领导的工作。领导是统帅全局工作的，处于主导和指挥地位，要学会从非领导工作中解脱出来，取得领导主动权。 b．要专心于正业。领导者应该集中全力去解决那些带有根本性的事情，而不能做压力的奴隶。

c．要有明确的先后顺序，学会有条不紊地完成工作。 ③掌握时间的艺术

领导运用好自己的时间，是提高效率的关键，这就要求能不办的坚决不办，能合并的坚决合并，能用更简便方法的就用更简便的方法。 ④谈话的艺术

领导者在与下级谈话时需要注意：善于激发下级讲话的愿望；善于启发下级讲真情实话；善于就问题的实质进行谈话；善于将谈话内容引向深入；善于掌握批评的分寸；善于表达对谈话的热情与兴趣；善于克制自己，避免冲动；善于对付谈话中的停顿；公私分明等。 ⑤奖励的艺术

a．差别性问题，奖励一定要坚持奖勤罚懒的原则，造成尽可能明显的差异，以刺激不同员工的工作积极性。

b．社会性问题，奖励应造成一定的社会声势，努力形成相应的社会心理环境和推动力，促使每个职工奋发向上。

c．现实性问题，企业应为每个员工提供均等的受奖励机会，让所有员工都感受到企业的关心。

d．结合性问题，奖励必须坚持物质奖励和精神奖励相结合的方式。 e．层次性问题，奖励应当针对员工不同的优势需要，因人而异的进行。

⑥掌握火候艺术，如何掌握领导活动的火候和分寸，是领导是否成功的一个关键体现，领导要注意权衡左右、冷热、动静、快慢、争让之间的分寸问题。

因此要想提高领导工作的有效性，可以从提高领导艺术的各方面入手。

（3）要提高领导工作的有效性，还要加强领导班子建设。 领导班子建设在领导合理化、提高效率方面占有十分重要的地位，注意从以下几个方面着手进行提高：

①挑选高道德素质的领导，坚持德才兼备的原则，从领导班子成员是否有远大的理想、高尚的人格，是否能做到为政清廉、以身作则，是否能够全心全意为人民服务这几点为标准来进行选拔。

②领导班子成员的结构要合理，为了能够更有效地组合领导班子，发挥巨大的集体力量，在构建领导班子时要注意年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。

③加强领导班子成员之间的协调与沟通，这就需要做到：工作恪尽职守，淡化名利意识；相互开诚布公，增进彼此了解；分工不忘合

作，竞争更重友谊；求大同坚持原则，存小异互相谦让。 只有做到了以上各方面，才能提高领导工作的有效性。 解析：空

5. 影响组织结构设计的主要因素包括哪些？[社科院2020年研；厦门大学2018年研；山东大学2015年研；大连理工2014年研；武大2011年研]

相关试题：

（1）简述影响组织结构选择的权变因素。[湘潭大学2021年研；东南大学2018年研；哈工大2018年研；浙江财大2018年研]

（2）试述影响组织结构设计的关键要素。[论述题，2019年研]

（3）组织设计和变革的影响因素。[安徽大学2018年研]

（4）影响组织设计的权变变量。[武汉地大2020年研；中山大学2017年研]

（5）组织结构的定义及影响组织结构设计的四个因素。[哈工大2017年研]

（6）影响组织结构的主要权变因素有哪些？简述主要观点。[华中农大2017年研]

答案： （1）组织结构设计的内涵：

组织结构的设计是指管理者为实现组织目标，对劳动分工进行的横向分工和纵向分工，形成和整合组织部门化。个体劳动者不存在组织结构问题，集体活动较之个体活动，劳动者多且工作内容复杂，具有组织结构设计的必要性和重要性。 （2）影响组织设计的主要因素：

①外部环境。组织外部环境直接或间接影响组织业务活动的全部外部环境因素，可分为直接影响组织活动的任务环境和间接影响组织

业务的一般环境。环境的复杂性和动态性决定了外部环境具有不确定性的特征。环境变化对企业的影响主要体现在：

a．对职务和部门设计的影响。组织存在于社会系统之中，与其他社会子系统存在较为紧密的劳动分工关系。要根据不同社会分工方式，具体设立部门职责和岗位职责。

b．对各部门关系的影响。当产品供过于求时，一般会强化组织的营销部门的职能作用；当产品的需求大于供给，一般会强化生产部门的职能作用。

c．对组织结构总体特征的影响。基于外部环境稳定程度，组织结构可分为机械式管理系统和灵活管理系统。 ②经营战略：

a．集权组织通常采取单一经营战略；分权组织通常采取多种经营战略。

b．刚性结构组织一般采取保守型战略；柔性结构组织一般选择风险型战略；刚柔兼具的组织一般采取介于保守型战略和风险型战略之间的分析型战略。 ③技术及其变化：

a．生产技术对企业组织的影响主要有：技术复杂程度的提升有助于企业大批量连续生产代替单件小批量生产；柔性结构组织一般采取单件小批生产和连续生产，刚性结构组织一般采取大批量生产；要根据不同生产技术特点设计适合的组织结构。

b．信息技术对企业组织的影响主要有：推进扁平化组织结构的产生；管理者可通过先进技术获取更多信息进行决策，达到集权化，另

一方面，管理通过信息沟通实现信息由上至下和自下而上的快速传递，提高员工参与和工作自主性，达到分权化；推动跨部门沟通和部门内的协调沟通；提供了组织员工更大的工作自主权；提高专业人员比例。 ④企业发展阶段。美国学者坎农提出组织发展五阶段的理论，指出不同的发展阶段要有不同的组织结构形态。

a．创业阶段。此阶段的组织结构不正规，主要由高层管理者决策，多为非正式沟通。

b．职能发展阶段。企业不断壮大，基于职能专业化，各部门联系程度加深，结构逐渐正规化。

c．分权阶段。基于产品或地区事业部，管理者的主要精力放在战略层决策等工作任务上，开始将部分决策权下放。

d．参谋激增阶段。组织内参谋助手增多，推进组织体系和工作流程的制度化和正规化，但影响统一命令效果和工作效率。

e．再集权阶段。高层管理者优化和精简组织体系，再次高度集中自身决策权力。 ⑤规模：

a．规范化。大型组织一般具有严格的规章制度，利用标准化工作程序进行组织活动，考核业务的指标更为具体准确，拥有较高的规范化程度；小型组织多依赖于管理者的能力和管理控制，组织结构较为松散，缺乏规范性。

b．分权化。面对动态变化的环境和工作任务范围的增大，组织规模越大，分权需求越迫切；在高度集中的分权化组织，一般决策多数由基层管理者作出，提高决策速度和信息反馈及时性。

c．复杂性。由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织一般会采取设置专门部门应对该问题。由于组织部门规模不断扩大，部门管理者控制力相对减弱，会催生新的部门，但部门过多往往造成尾大不掉的格局。此外，组织员工不断增加，在一定控制幅度条件下的管理层级数增多，增加了管理成本，降低了管理效率。

d．专职管理人员的数量。大型组织具有拥有大量专职管理者和专业人员的特点。随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及对管理者的管理劳动进行管理的必要。 解析：空

6. 请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力下，他们分别可能会有什么样的行动？[南京大学2012年研]

答案： （1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着以下几种企业道德观：

①功利主义道德观。该观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，即对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a．为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b．只是规定了对大多数人

有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成两极分化的现象，这也是不道德的。

②公平观。公平观要求管理者按公平公正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素歧视部分员工，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。

③权力观。该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下作出。其积极的一面是它保护了个利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利、任性放纵的无组织状态。

④社会契约道德观。这种观点认为，只要是按照企业所在地区和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。

（2）在面临订单减少、开工不足的压力下，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为：

①持有功利主义道德观的企业，一般会分析订单减少、开工不足

的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。

②持公平观的企业，会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响时，该企业会提供外包服务。

③持权力观的企业，更多地关心企业现有员工的权利问题。如果订单减少，企业无法正常运行，现有员工的收入、生活得不到保障，持权力观的企业一般会聘请本企业需要的员工。

④持社会契约道德观的企业，会先观察整个行业或地区对面临订单不足公司的态度、行为，采取与其他大多数企业相同的做法。 解析：空

7. 简述标杆控制的步骤。

答案： 标杆控制的实施需要历经一系列的步骤。

（1）确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。

（2）确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、

管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。 （3）组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加。

（4）资料收集和调查。收集相关资料，拟订实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要在内部对调查问卷和实地调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注造成差异的地方。

（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。

（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。

（7）沟通与修正方案。利用各种途径，将拟订的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。

（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做

法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。

（9）总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。

（10）进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，锚定下一次标杆的项目和对象。 解析：空

8. 试论述组织变革的主要动因及消除变革阻力的管理策略。[中南财大2020年研；南京财大2011年研]

答案： 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。

（1）变革是由外部和内部两种力量的共同作用引起的。 ①外部力量。如市场领域中新的竞争出现、法律和条例出台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构作出适应性的调整。 ②内部力量。除外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。新设备的引进和员工的态度是变革的内部力量。就员工的态度

来说，如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理和实践的变革。

③管理者作为变革推动者。组织内的变革需要起催化剂作用、并承担变革过程管理责任的人，这种人通常被称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行的过程，特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解，还经常倾向于主张更剧烈的变革。 （2）对变革阻力的管理策略：

组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。 ①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么

这种策略就是有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。 ②参与。一个人要是参与了变革的决策，就不容易成为阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。

③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列的支持性措施来减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。

④谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力降低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自某权力源（如工会）时更为适用，但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而作出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。

⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是

介于操纵和参与之间的一种形式，它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。之所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。

⑥强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂，这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。 解析：空