TOC讀書心得（目標，絕不是靠運氣，關鍵鏈，仍然不足夠）
By Ken HsuAug 1, 2005
作者簡介
高德拉特(Eliyanhu M. Goldratt)TOC理論創始人以色列物理學家及企管顧問，志在教人思維方式生產
行銷與配銷專案管理
資訊系統
Why TOC?
組織太複雜，賠錢的例子千萬種，賺錢的方法卻很少人性的缺點（本位、惰性、盲點…）埋下失敗的潛因，而複雜的系統卻遮蓋掉了問題的，導致必然的失敗，卻仍不知問題何在
What is TOC ?
Theory Of Constraints擒龍先擒首：再複雜的系統都有其共通性問題，只要找出這個共通性，複雜就變簡單，先對症才下藥，管理就會在短期發揮顯著的收益（槓桿效果）Constraint＝問題的徵結＝系統的瓶頸＝制約因素（包含實體與抽象）如:生產設備與流程/規定任何系統的瓶頸只有一個，其他都不叫瓶頸．瓶頸是會移動的
How TOC ?
必須持續不斷循序回答下列三問題要改變什麼？找核心問題要改變成什麼？建構解答要如何改變？建立執行計劃聚焦五步驟確認：找出系統制約因素通常需要催貨的地方就是瓶頸剝削：充分利用制約因素瓶頸產能＝總產能1.非必要,就不要通過瓶頸2.在瓶頸前加品管檢驗3.忘記經濟批量公式遷就：根據制約，調整其他非瓶頸的節省是虛幻的,利用度不由生產潛力決定,而由其它制約因素決定,否則只會造成不必要的庫存鬆綁：把制約因素鬆綁加人，加機器，外包以突破制約的回復：若制約不再,另覓新制約1.產能不再是瓶頸時,瓶頸可能移到配銷2.配銷不再時瓶頸時,瓶頸可能移到行銷3.行銷不再是瓶頸時,瓶頸可能移到研發TOC四種工具
1.找出問題核心2.建立溝通共識衝突圖：相同目標作法卻相扺觸1.收集抱怨2. 找出抱怨之間的因果關係3. 完成後即可反應現狀，問題核心便會就會出現現狀圖：尋找問題的核心未來圖：創意思考解決方式未來圖是現狀圖的倒影, 只需”對症”下藥，良性循環就會出現負面圖：檢視後遺症，尋找對應之道人們常過早放棄帶有後遺症的激發方案（扼殺創意）而錯失最有價值的創意解法衝突圖
A的假設/價值觀Ａ的期望Ａ和Ｂ的共同目標Ａ的作法衝突Ｂ的期望Ｂ的作法Ｂ的假設/價值觀大膽質疑兩造假設的基礎和採取的作法，看看是否經得起考驗經不起考驗的，就是問題的根源，應該要調整，直到衝突消失衝突圖實例
成本效益是由各局部成本績效累積而成•月初症候群(成本)•追求規模經濟控制成本公司賺錢衝突•月底症候群(時效)•寧可能讓不必要的產能閒置有效產出有效產出只由瓶頸產能決定現狀圖第一步：收集抱怨
1.競爭比以往激烈2.巿場降價壓力愈來愈大3.愈來愈無法由買主願付的價錢中獲利4.巿場因供應廠表現不如預期而懲罰他們5.經理人只以達成局部績效為公司目標6.不同部門間互相指責工作不力7.面臨前所未有的壓力,要求採取行動以提高銷售量8. 需求更快速度推出新品9. 持續推出新品反而混淆並了巿場10. 新賣場,新產品侵蝕現有賣場或產品的銷售11. 現有銷售員缺乏足夠銷售技巧12. 銷售人員工作量太重13. 生產配銷改進太慢/無效14. 工程部無法快速研發新又可靠的產品15. 公司缺乏新穎的行銷點子現狀圖第二步：找出因果關係#9, 先進材料產業持續推出新產品, 反而混淆並寵壞了巿場#12, 銷售員工作量太重先進材料產業持需要更快速度學習新產品的知識#1, 競爭比以往激烈尚待加入3. 愈來愈無法由買主願付的價錢中獲利4. 巿場因供應廠表現不如預期而懲罰他們10. 新賣場,新產品侵蝕現有賣場或產品的銷售11. 現有銷售員缺乏足夠銷售技巧有些產業能快速發展新材料,而得以發展新產品(先進材料產業)#8, 先進材炓產業需要前所未有的速度推出新產品先進材料產業面臨前所未有的壓力,需要快速發展新產品銷售員受到壓力,要多拉生意#7,面臨前所未有的壓力,要求採取行動以提高銷售量提高銷售最有效的方法之一是研發更好的新產品#2,巿場降價壓力愈來愈大制約因素已出現了嗎?若以出現則以此基礎，去發展未來圖．公司己經縮減所有可能的費用公司無法達成設定的財務目標緊急獲取生意的傳統方法是降價公司進步得不夠快#14,工程部無法快速研發新又可靠的產品#13,生產配銷改進太慢/無效#15,公司缺乏新穎的行銷點子很多可縮短生產時間,提高可靠性,品質,反應速度及服務的行動都無法節省成本,甚至短期內會增加成本有些重要評核方法著眼局部效益(成本會計)#5,經理人只以達成局部績效為公司目標公司主管為每一作業模式設計評估方法未來圖（1/2）
抱怨=公司/產業現況解法=價值=公司未來
抱怨（不良因子）代表的是需求，代表的是商機，不但可以把現況表現出來，還可以幫忙做巿場區隔
抱怨統常不會是單一公司專有的，而是產業共通的，不要只由公司看，要由產業角度看．只要找到一個有辦法處理的深層根源，就可以帶給客人高度的利益，這就是公司的未來（價值）
未來圖是現狀圖（抱怨問題）的倒影（解決問題）未來圖（2/2）
由現況圖設定理想目標（紅框），試擬行動起點（綠框）來做發想由所有發想出的行動方案，找出可行方案，然後進行負面圖公司不降價而能充分利用所有產能公司擁有一項顯著絕對領先,而具競爭力的優勢巿場占率不斷上升目標巿場要遠大於公司產能巿場對公司開價無異議巿場對我們產品價值的認知遠高於巿場對競爭對手產品價值認知某紙廠因此觀察出雖然價錢不如大廠,但是大廠的最低訂單數量,反而讓客戶浪費錢在報廢過時包裝,而成功以針對客戶實際所需接單的行銷訴求,而以稍高的價錢的打了一場勝仗.巿場對產品價值認知高於目前巿價公司採取足以提高巿場對產品價值認知的行動公司所採取行動會令敵手很難抄襲負面圖案例（1/2）
為了解決某一問題，Hunter提議抽一台機器做實驗，但是這個提議有其後遺症，於是推導出所有的後遺症, 然後找出關鍵營運費用增高品質受到影響加班增加額外費用工廠加班達成目標整廠員工壓力增加壓力下,出錯機率增高提高產出方法之一是加班有很大壓力要達成目標工廠產能減少當無法達成目標，管理者壓力增高有沒有方法避免產能減少？Ａ部門會成為瓶頸９部機器產能高於需求機器少一部８部機器產能無法滿足目前需求Ａ部門有９部機器拿一部機器做實驗負面圖案例（2/2）
為了解決某一問題，Hunter提議抽一台機器做實驗，但是這個提議會其後遺症，於是只要解決了後遺症，這個提議就是好的行動方案營運費用增高品質受到影響加班增加額外費用工廠加班達成目標整廠員工壓力增加壓力下,出錯機率增高提高產出方法之一是加班有很大壓力要達成目標工廠產能足夠當無法達成目標，管理者壓力增高預先多生產標準品足夠該期間的需求Ａ部門會成為瓶頸９部機器產能高於需求機器少一部８部機器產能無法滿足目前需求Ａ部門有９部機器拿一部機器做實驗變成好提議TOC應用實例一：生產
一國兩治
瓶頸
讓瓶頸機器的員工休息時間配合瓶頸讓瓶頸依所需數量數量進行，而非規模批量檢視瓶頸的前置作業，
把不需經過瓶頸的任務一律拉下來只在瓶頸做緩衝（安全存量）在瓶頸前加品管，不許任何可能浪費瓶頸產能的東西進入瓶頸
增加人手，機器，外包分擔瓶頸的工作放棄規模批量，不准多做任何瓶頸所不需要的材料容許頻繁換線做小量多樣的工單容許產能閒置
非瓶頸
效果：交期精準，周期變短，成本降低TOC應用實例二：配銷
瓶頸：區域倉庫
徵結：因交期常不準，大量又有優惠，店家習慣大量訂購以致區域倉庫得備很大的安全庫存，成本很高
對策：改推為拉
把庫存收回倉庫而非區域倉域安全庫存改成(送貨時間和平均出貨間隔之長者)乘1.5倍以每日補貨方式取代大量訂貨把報價由鼓勵批量改為鼓勵每日補貨
效果
短期：工廠庫存虛胖長期：總庫存成本(整個供應鏈)下降，而銷量增加的效果TOC應用實例三：專案管理
瓶頸：
不必要的安全時間和學生症候群愈早開始愈早結束的錯誤認知瓶頸資源的同時多工研發階段卻用量產成本去計較和用沿用量產的交期把所有安全緩衝抽掉，只做階段緩衝愈晚開始，愈早結束做瓶頸資源區隔以減少多工；仍須多工時，以關鍵鏈代替要徑計算時徑用重賞重罰，換取供應商的時效．專案時程估計更符合實際情況，專案經理對各階段的掌握度增高大幅縮短開發時程，風險降低增加競爭力對策：
效果：
安全時間
一件事所需時間之機率分布圖是哪種？人們會回報的估計值會是多少？中間值中間值估計值機率機率時間安全時間時間學生症候群
嚴以律人: 給Worse Case 之估計值寬以待己: 卻以最理想情況, 在期限前才動工結果: 浪費了前置時間, 卻增加了逾期風險估計交期機率機率逾期風險時間前置時間時間關鍵鏈
（多專案下）若有關鍵資源X同步多工，要徑法會有問題關鍵鏈才能反應真實情況關鍵鏈接駁緩衝XX接駁緩衝接駁緩衝要徑專案緩衝完工日期X關鍵鏈接駁緩衝X接駁緩衝XTOC應用實例四：資訊系統
省思：電腦系統科技的真正威力是什麼？科技到底減輕了什麼？寄生在什麼規則中？我們現在應該採用什麼規則？鑑於規則的改變，科技也要做出什麼改變？怎樣主導這場變革？結論：把瓶頸和ERP連結起來（把錢花在刀口上），才能真正有價值科技本身不會幫忙賺錢，只有知道如何用的人，才會藉科技賺錢練習題:TOC應用在行銷
公司平均毛利訂在１２％，但業務收到７％的訂單，請問業務接不接？答案：視情況而定，例如：
若不影響關鏈資源產能，非關鏈資源有多餘產能，再低再小的單都應接
若是接這單可以帶給客戶服務到家的好印象，而帶來後續的大訂單，就算這筆生毛利是負的都可以接
TOC所發現的共通問題
成本會計的誤導
追求局部最大績效反破壞整體最大產出（機器人）計較成本的小利反錯失爭取競爭時效的大利塞貨的短期帳面利益，導致處於殺價清庫存的長期失血
配套規章落後改變
生產週期變短，但安全存量忘了改績效評估的方法
思維僵固：見樹不見林
賣科技v.s.賣價值（ERP）賣硬體v.s.賣服務（Xerox）
賣低價v.s.賣所需（量產所需v.s.研發所需）
時間觀念的錯誤認知
凡事儘早開始反導致專案的延誤或是庫存的增加嚴重低估同時多工的對時程延誤的影響心得
TOC適用在任何地方，幫助每一位工作者，在做事時永遠要先思考，自己是在Do the thing Right?
or
Do the Right thing?
Question
&Answer
