中国企业⼈⼒资源管理的问题及对策
2017年中国企业⼈⼒资源管理的问题及对策
中国企业⼈⼒资源管理的主要问题到底有哪些，如何解决，我认为不能⼀概⽽论，⽽应分企业性质来讨论，因为不同性质的企业所表现出来的问题不尽相同。以下，我将企业分为国有企业、民营企业和家族企业，分别讨论。
⼀、 国有企业⼈⼒资源管理存在的主要问题及解决思路
(⼀)存在的问题
国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作⽤。但进⼊20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，⼀⼤批三资企业、民营企业及公司的⼤量涌⼊，⼜对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的⼏⼗年的经营理念与⽅式，将企业的战略重⼼转移到⼈⼒资源上来。但是在我国⼤多数国有企业中，⼈⼒资源管理体系及⽔平参差不齐，在⼈⼒资源管理上仍存在许多问题。
1.⼀⽅⾯⼈才奇缺，另⼀⽅⾯⼜⼈满为患。⼈才稀缺表现在国有企业的⾏政效率上，技术拔尖⼈才的数量及⾏业领袖的分布上。在很多⾏业，例如制造和⾼科技⾏业，顶尖的⼈才都被很多外企和民企持有，国企的⼈⼒资源现状确实令⼈堪忧。同时，冗员⼜是国企最棘⼿的问题之⼀。⼈满为患表现在很多国有企业⼈员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“⼀个⼈的活⼏个⼈⼲”是典型的国企特征。同时，⼈员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。
2.⼈⼒资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是⽬前中⼩型国有企业⼈⼒资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构⽐例失调，管理⼈员富余、⼀线操作⼈员紧缺是⽐较普遍的问题;在⼈员配置上，普通型、技能单⼀型的⼈员富余，⽽从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖⼈才和⼀专多能⼈才不⾜;在配制⽅式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适⽤性差，个⼈技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企⼈才流失⽐较严重，整体上职⼯年龄结构和知识结构有⽼化的趋势，企业净⼈⼒资源相对减少。
3.⼈才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建⽴或并不畅通。国企的⼈才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引⼊竞争是关键所在。很多国企甚⾄相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上⼈才的有效选拔和开发。
4.重视⾼级⼈才开发管理，轻视基层员⼯培训。企业认为⼀线员⼯与管理者相⽐不那么重要，同时盲⽬强调向管理要效益，于是忽视对员⼯培训，导致员⼯素质降低，造成⼤量潜在⼈才有待开发。⼈才闲置、浪费现象惊⼈。给企业⽣产和管理带来诸多负⾯效益。
5.激励机制的不灵活或失效，在⼀定程度上打击了⼈⼒资本所有者的积极性。激励不⾜是⽬前国企中存在的最⼤问题。国企在⼯资、薪⾦等倾向性物质激励⽅⾯较外企或民营企业仍有很⼤差距，尤其是中⾼层管理⼈员和企业⾻⼲⼈员的收⼊相差更加明显。国企不仅正激励不⾜，⽽且负激励也严重不⾜。国企经营者只负赢不负亏，没有建⽴起真正对国有资产负责任的机制。
6.企业⽂化建设范围狭窄，内容陈旧，对员⼯的凝聚⼒微弱。很多企业对企业⽂化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业⽂化还停留在传统的⼝号式宣传，企业⽂化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引⼒和凝聚⼒，也不能吸引企业外部的优秀⼈才。 (⼆)解决思路
解决国有企业不灵活、理念不先进、激励不⾜的问题，⾸先应该从转变观念开始。国有企业的⾼层管理者⾸先应该认识到这些严重的问题;其次是机制的调整，包括⼈员进出机制、有效地⼈才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备⼯作。企业应该利⽤⼀切可利⽤资源，分析⾃⾝的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定⾏之有效的办法和⾏动计划，为企业变⾰做好充分的准备;最后是执⾏。只有周密的计划和严格的执⾏才可能带来成效。 (三)⽅法
针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：
1.引导管理者转变观念，提⾼管理者素质。有针对性的分⾏业、分领域进⾏专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利⽤⾼校、咨询公司等专门的⾼⽔平培训机构，树⽴企业的发展意识、竞争意识。国企改⾰的第⼀步是培养有变⾰精神的领导，推动⾰新。
2.严明制度，严格执⾏。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法⾏事。可以通过员⼯参与的⽅式提出意见，完善企业制度。同时执⾏是个⼤问题，要有专门的部门来监督执⾏，如果没有专⼈负责，可从设⽴专门的监督部门做起，在机构设置上做⽂章，争取制度能⽀持绩效实现。
3.完善⼈员运动机制，发挥⼈的积极性。有效激励是保证国企提⾼效率的有效⼿段，有效激励的对象是⼈，所以第⼀步要做的就是完善⼈员的运动问题，企业要下定决⼼打破传统，开放⽤⼈的竞争机制，让⼈员能上能下，引导员⼯⽤实⼒说话，同时保留住核⼼员⼯。让成功的案例⽀持⼈们变⾰的信念。
4.完善激励。企业最终的动⼒来源于利益的分配⽅式。要想搞活企业，激励⼈员，就要有⼀套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利⽤先进的激励⽅式保证企业变⾰的成功和绩效的持续改进。 5.加强企业⽂化的建设。不要让企业⽂化的建设只是停留在喊⼝号上，要深⼊分析企业的`实际情况，进⾏总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的⽂化纲领，制定有效的宣传⽅式，让企业⽂化深⼊⼈⼼，让企业⽂化发挥动⼒驱动作⽤，保证⼈⼒资源⽔平上层次。
⼆、民营企业⼈⼒资源管理存在的主要问题及解决思路
(⼀)存在的问题
改⾰开放以来，国家制定了⼤量的法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，⿎励、⽀持，引导⾮公有制经济的发展。在这⼀有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮⼤。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。
1.家族中⼼式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借⾃⾝某⼀⽅⾯的特殊能⼒、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为⼀种“个⼈英雄主义”，因此他们中⼤多缺乏现代经营管理知识，只是靠个⼈经验来进⾏决策。⽽这种决策⼀旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在： (1)不利于吸引优秀的管理⼈才; (2)缺乏科学的决策机制; (3)家族利益纠纷复杂。
2.缺乏⼈⼒资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视⼈⼒资源规划，不考虑本企业的⼈⼒资源状况及本企业的⼈⼒资源体系能否有效地⽀持企业发展的战略。⼈⼒资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对⼈才只使⽤不培训，缺乏开发⼈才、培训⼈才、合理使⽤⼈才、有效管理⼈才的观念。
3.企业⽂化陈旧， 难以塑造员⼯对企业的忠诚。⽬前，民管企业的管理制度、价值观念、管理⽅式与现代企业管理有⼀定的差距。表现在：
(1)管理制度只体现业主的单⽅利益; (2)经济报酬标准的主观性; (3)激励⼿段的单⼀。
4.⼈员流失快，⼈才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专⾏，集权过多，分权过少;对⼈才重使⽤，轻培养;管理过于严格、环境紧张;过分追求物质利益，忽视了员⼯的精神⽂化需要。⼤部分民营企业主素质较低，缺乏⼈格魅⼒，使民营企业难以留住⼈才，⼈才跳槽现象频繁。 (⼆)解决思路
因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：⾸先要解决产权变⾰的问题，实现⼈⼒资本和货币资本的结合;其次是寻求民营企业治理结构创新;再次是寻求管理创新， 完善⽤⼈机制;最后是⼈⼒资源专业领域的技术操作层⾯的创新和突破。 (三)⽅法
实施员⼯持股计划。即由企业内部员⼯出资认购本公司部分股权，然后委托员⼯持股会作为法⼈托管运作，集中管理。员⼯持股会作为社团法⼈进⼊公司董事会参与公司管理。员⼯集劳动者和投资者双重⾝份于⼀体，将⼤⼤改善员⼯对⼯作的态度，有助于提升员⼯对企业的忠诚度，增强企业的凝聚⼒和向⼼⼒。
1.对经营者和核⼼科技⼈员实⾏股票期权制。股权激励不仅有激励作⽤，还有监督和约束作⽤。它把股权和公司治理相结合，产⽣了⼈⼒资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努⼒—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中⼈才的短期⾏为，极⼤调动企业内部⼈才的积极性。
2.构建科学的治理主体，建⽴有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收⼀般员⼯、经营者和债权⼈进⼊企业董事会、监事会，允许员⼯和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善⽅⾯，⼀是完善董事会，⼆是完善股东⼤会。 3.引⼊职业经理⼈制度。具体有三种做法：
(1)开发企业潜在职业经理⼈。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理⼈可以综合管理⼦公司或部门，为他们提供锻炼与⼀展⾝⼿的机会，从中培养、发掘企业⼈。
(2)按企业定位引⼊合适的职业经理⼈。不同的企业需要不同层次、类型的经理⼈。
(3)建⽴职业经理⼈选拔考核体系。民营企业可以设⽴⼀个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对⽬标经理⼈的素质、能⼒进⾏评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理⼈激励制度、约束机制等⽅式进⾏。 4.⼈⼒资源技术层⾯提⾼⼈⼒资源管理⽔平。⾸先从战略⼊⼿，在从⼈⼒资本投资进⾏保障，最终形成制度和先进的⽂化。
(1)明确企业战略⽬标，做好⼈⼒资源规划; (2)投资现有⼈⼒资本，促进员⼯职业⽣涯的发展; (3)任⼈唯贤，⼴纳⼈才;
(4)建⽴和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设; (5)创建以⼈为本的企业⽂化，增强向⼼⼒和凝聚⼒。
三、家族企业⼈⼒资源管理存在的主要问题及解决思路
(⼀)存在的问题
改⾰开放⼆⼗⼏年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显⽰，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。⽬前的家族企业不仅逐步⾛出了粗放型的积累阶段，⽽且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩⼤，其在⼈⼒资源管理⽅⾯暴露出很多问题。
1.缺乏对企业发展的战略性思考，导致⼈⼒资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，⼀般规模⼩，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩⼤，企业就应当有战略。惯性的作⽤和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的⼈⼒资源规划。
2.带有“任⼈唯亲”的浓厚家族⾊彩，“先家族后企业”观念严重。“⽤⼈唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成⼀种压制、排斥外来⼈员的正确意见乃⾄欺负外来⼈员的歪风，导致外来员⼯对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从⽽遏制了企业中⾼素质⼈才能⼒的发挥，造成企业⼈⼒资源的巨⼤浪费，最终造成企业员⼯的流失。
3.员⼯素质偏低，⾼层技术及管理⼈才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员⼯主要以本地⼈员为主。随着家族企业的规模不断扩⼤，他们的管理、技术⽔平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是⼤都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上了⾼层技术、管理⼈才的引进。
4.⼈⼒资本投资严重不⾜，⼈员流动性⾼。⼈员的流失加剧了家族企业原本就⼈才匮乏的⽭盾，不利于家族企业员⼯队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员⼯的流失，给家族企业带来了巨⼤的经济损失。 (⼆)解决思路
家族企业的组织⽅式和所有权本质决定了家族企业的发展最终因素是⼈的因素，所以能否解决⽤⼈机制是解决家族企业问题的本质。⾸先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放⽤⼈机制，可以保留家族企业的⽂化特点，但是要开放家族⼈员的⾎缘⽤⼈⽂化，最终从个⼈领袖的⼈治⾛向制度管理的法治。 (三)⽅法
1.明确企业战略⽬标，做好⼈⼒资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以⾸先应该明确战略，根据战略制定相应的⼈⼒资源规划。在差异化战略下，⼈⼒资源规划更适合采⽤⼀种短期框架，以及更多的利⽤外部资源来为组织⼯作服务。
2.创建以⼈为本的“家”的企业⽂化，增强向⼼⼒和凝聚⼒。创建以⼈为本的“家”的企业⽂化，使企业内部的各种⼒量实现⾃⾝价值的愿望，汇聚到⼀个共同的⽅向，使企业产⽣⼀种凝聚作⽤和向⼼⼒，使员⼯产⽣归属感，愿意与企业同⽢苦、共命运。这有利于家族企业在不利的⼈才竞争环境中吸引和留住⼈才，为企业的长⾜发展提供必须的⼈⼒资源。
3.投资现有⼈⼒资本，促进员⼯职业⽣涯的发展。⼀⽅⾯，家族企业根据员⼯⾃⾝的特点，为员⼯提供技术、管理、战略思维等各⽅⾯的培训，不但可以提⾼员⼯的知识、技能以适应科技迅速发展对员⼯提出的全新和更⾼的要求;另⼀⽅⾯，⼜满⾜了员⼯对职业⽣涯的发展要求。
4.任⼈唯贤，⼴纳⼈才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能⽣存和保持有效运作，在⾼层管理⼈员中，⽆论有多少家族成员，也⽆论他们多么出⾊，也⾄少要有⼀位⾮家族成员。因此，家族企业必须改变“任⼈唯亲”的⽤⼈机制。任⼈唯贤，⾼位能
⼈居之，才能有效、合理地⽤⼈，才不会造成企业内⼈才的浪费，并保证企业的长⾜发展。
5.建⽴和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从⼈治⾛向法治。科学的经营管理可以使企业⽣产经营运作有序运⾏，可以使企业员⼯内部关系融洽，可以使员⼯对企业产⽣信任感，可以为企业创建获得和留住⼈才的良好环境。
