项目管理浅析
目前丽水建筑市场竟争激烈，没有一定的运作手腕、人际关系、和超低的价格都很难拿到工程，因此利润空间非常有限。为了追求并达到企业的最终目标，完善管理是必由之路。
一、建立建全项目管理制度
制度是项目管理的依据，而制度的建立，要依托于公司法人与项目经理签订的《项目管理目标责任书》，因此，一个项目开始前，公司法人必虽要与项目经理签订《项目管理目标责任书》，以明确项目经理的职责、权限及项目经理部应达到的项目管理目标，具体需明确的内容如下：
1 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。
2 项目经理部的组织形式、方法，及作业队伍的确定方式。 3项目所需材料的供应方式和机械设备供应方式。
4 应达到的项目进度目标、质量目标、安全目标和成本控制目标。 5 在企业管理制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。 6 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。 7 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。
项目经理接受了企业法定代表人的委托并签订了《项目管理目标责任书》后，在企业的管理制度框架内，依据工程规模、《建设工程施工合同》的要求等，着手组建项目经理部、编制项目管理实施规划、制定项目管理制度、及明确项目各管理人员的职责范围。最后以此为依据，对项目实施管理。
以上程序说白了就是公司法人与项目经理之间的一纸合同。公司法人将这个项目交给项目经理去管理与运作，基于责、权、利平衡原则，公司在授予项目经理一定权限的同时，要求项目经理就此项目的进度、质量、安全和成本控制方面达到某一个标准，以实现企业的最终目标。
由于项目经理（项目经理部）管理能力或工作态度问题，即使责、权、利达到了平衡，但也不一定就能实现企业的最终目标，这就要制定出一个科学合理并行之有效的《项目管理考核办法》，对项目管理人员管理成果的优劣进行奖罚。目前普遍采取的考核办法有如下几种：
1、分项考核。即分别对施工进度、质量、及安全进行进行考核。达到公司要求如何对项目部进行奖励，达不到公司要求如何对项目部进行处罚。
2、整体考核。就是对整个项目成本进行考核，先约定一个利润率，以项目最终是否达到这个利润率来恒量项目的管理水平。同时约定利润率偏差时公司与项目部所要承担的责任或利益分配比例，即大于这个利润率公司与项目部如何分享，小于这个利润率公司与项目部如何分责（此考核办法一般分阶段进行，基础完成考核一次，主体结构完成考核一次，最终整体考核一次）。
3、全员参股。即鼓励项目经理（或全体项目管理人员）参股。完全将公司利益与项目部管理人员利益捆在一起，以提高项目管理人员的主观能动性，并能以主人翁的姿态就项目的成本控制划谋出力。这就将项目管理模式提升到了一个全新的层面。
以上办法属第1、2点使用最多，且简单易行。第3点只是一个趋势，但最直接且效果最好。
一个项目的完成，除了工人，就算栋号长最辛苦了。他是工程施工的直接参与者和责任者，成天与各班组和工人打交道，现在的工人个个牛叉，没有一定的手段是很难管理的。有些企业在审签制度上明确了农民工工资支付审签程序必须由一线栋号长或施工员第一个审签，但有些企业这块的制度不是很完善，导致一线栋号长（或施工员）对现场管理深感力不从心。因此，建全并完善各项审签制度势在必行。
二、项目经理的确定与项目部的组建
项目经理，是项目的第一责任人，也是经公司授权，受公司委托，代表公司向建设方履行合同的全权代理人，项目经理的能力水平将直接影响到项目管理成果。一个好的项目经理，不但要具备专业技术能力，还得有一定的组织才能和内外部关系协调能力。最重要的是品行，一个品行不端的项目经理，将直接影响到公司形象，给公司带来信誉乃至利益方面的损失（这点与公司授权的宽窄成正比）。所以，项目经理人选的确定是项目管理成败的关键。
项目管理部的组建工作应该以项目经理为主，由项目经理提议或推荐，报公司审批聘用。一个工程人，都有他自已的同行朋友圈，所推荐的基本都是技术过硬、配合默契的人，所以公司完全可以大胆聘用。如果对项目经理的品行不甚了
解，就要注意用人的地域性，避免太过集中给项目管理带来不利后果。
班组选择方面，公司要给项目经理建议、推荐、参与合同谈判并制定合同条款等权利。这样有两方面好处，1、体现了项目经理的权威，便于日后的项目管理；2、项目经理毕竟比公司各业务部门对现场更熟悉，能使合同条款更加完善。
三、劳务分包商的确定
一个项目目标的实现，在组建强有力的管理团队、并制定各项措施、制度后，劳务分包商起着决定性作用。项目部的职责及作用只是制定工作计划、指导施工技术、协调各方关系、做好各施工班组的后勤服务工作，而实体工程是要全靠各劳务分包商组织的工人去完成的。所以，劳务分包商的选择是项目管理工作的重要一环。
劳务分包商的确定要遵循如下原则：
1、非熟识且有一定实力的分包商不得擅用。因为不了解，就不知道分包商的劳动力组织能力，就有可能会影响工程进度；不知道分包商的人品，就有可能因班组的不诚信而带来工人工资发放风险，进而导致工程成本增加、后期管理困难；不清楚班组的技术程度和质量安全意识的强弱，就有可能给工程带来质量或安全风险；……等等。因此，不熟识的、且又无公司内部靠得住的人员做担保的劳务分包商千万不可乱用。
2、报价过低者慎用。好多分包商前期为了拿到工程或出于什么别的原因，超低报价，在拿到工程并施工一段时间后说价格低做不出来，再停工跟你讨价还价。这种情况给工程带来成本风险不说，还影响了工程进度，进而影响公司信誉，得不偿失。
3、浮夸者慎用。有些分包商自持有一定的口语水平，便天马行空、不着边际。不排除这种人也有守信者，但往往都是“信口承诺，过后即忘”的责任意识淡薄且没有实力者居多。
现在一个项目一般都有十多万建筑面积，用工量都很大。受整个中东部地区发展基本均衡、农民工可以就近上班的影响，加上第一代农民工已基本到了退休年纪，第二代农民工又都“不差钱”（现在愿意加班的农民工凤毛麟角），这给工人的组建工作带来了很大的挑战。因此，象大的项目最好配备两个（或多个）班组（象木工、钢筋工、粉刷工等），因为一个人有一个人的人脉、社会圈子，
这能在一定程度上拓宽招工渠道，缓解用工压力。再者，两个班组才有可比性和竟争性。还可预防因班组实力差、不配合而影响到整个项目。
作为一家颇具规模的公司，在完成了上述事项后，其他的事就可以（应该）交给项目经理（项目部）了。项目经理根据《项目管理目标责任书》的约定，就工程的各个方面替公司负责；根据《建设工程施工合同》及业主的《监理委托合同》处理好监理、业主与公司之间的利益关系；根据公司与各专业（或劳务）分包商所签订的合同，对各分包商进行管理。
以上三条中最难处理的就属分包商管理了。由于缺乏信任之故，目前部分企业对项目部授权有限，导致项目部失去应有的作用，这样做公司做得很累不说，还导致项目部做得不爽，两头不讨好。
公司对项目部不敢过多授权无非是不敢过度相信项目经理的能力和忠诚度。一个人能力的高低用不了多长时间就能体现，对具一定实力的项目经理，在他没有要求的情况下，公司只须在大的方向上适当把握即可，否则，混工资的人就会应运而生。至于忠诚度，一般的项目部都不设财务，谈不上携款外逃，说白了最多就是被班组长请去喝顿把酒。做人看过程，做事看结果，如果他被请酒能给你创20个点的利润，不被请酒才创了19个点，你管他被不被请还有意义吗？
用人所长，避其所短，多些鼓励，少些责骂，这样处理的效果肯定会更好！淮南的柑橘又大又甜，一移到淮北就成了又小又苦的枳了，移一颗这样，两颗这样，第三颗还是这样……，这就不是橘的问题了。
无论是一个个体还是一个组织，均应做到以信立威、以德服人、以制治成规范、以人治行家馨。格局决定层次，方法决定效果，好的管理不一定有好的成果，但差的管理就一定不会有好的效益，所以管理是一个项目乃至一家企业成败的关键。人都有自私的一面，一个企业，为了员工的欲望、挖掘员工的工作潜能，制定相应的制度进行和激励，这很有必要，但制度不能缰化，要斟情酌况，灵活运用，或许通过思想沟通以增进互信的人性化管理效果会更好。好的制度和运用得当的管理手段能抑制人的贪婪与自私、激发人的本善和潜力，并能最终给
各方带来利益最大化，从而实现企业的最终目标。
余昌必
2018年7月15日
