２０１４年０５月 当 教研记 ＤＡＮＧＤＡＩＪＩＡＯＹＡＮＬＵＮＣＯＮＧ 【摘要】开发与共享名校优质教育资源，走集团化办学道路，促进义务教育均衡发展，全国各地义务教育名优学校做了积 极探索。本文围绕义务教育集团化办学，促进区域教育均衡发展的问题，总结了国内开发与共享义务教育名校优质教育资源的 经验，剖析了义务教育集团化办学存在的问题，提出了认务教育集团化办学，开发与共享名校优质教育资源，促进哈尔滨市义 务教育均衡发展对策和建议。 【关键词】集团化办学促进教育均衡发展 【中图分类号】Ｇ６３７【文献标识码】Ａ【文章编号】 ２０９５－６５１７（２０１４）０５—００９７—０１推进义务教育均衡发展，办好每一所学校，确保每一个学生 享有公平、优质教育，是当下我国义务教育改革和发展所面临的 重大课题。而实施集团化办学，放大“名校效应”、改变薄弱学校， 是一个时期以来全国各地探索义务教育均衡发展的主流性选择。 一校效应”，“扩容”优质教育，让优质教育资源走出名校围墙，主动 帮助薄弱学校改革发展。赠人玫瑰，手有余香，实现与薄弱校共同 发展，收到双赢、共赢的效果。” 二、当前集团化办学存在的问题 在我国目前优质教育资源尚切不足，均衡教育压力很大的情 况下，各地充分调动名校办学的积极性，调配、整合部分薄弱学校， 实施集团化办学，不失为当前切合我国实际的一种较好的办学形 、我国义务教育集团化办学的现状及经验 实施集团化办学，让优质学校积极履行社会责任，开发名校 优质资源，“扩容”优质教育，与薄弱学校共同发展，收到双赢、共 赢的效果”，促进区域教育均衡发展。在这一方面，全国各地教育 做了积极的探索，积累了丰富的经验。 南京市下关区以“放大名优学校、改造薄弱学校”为目标，以一 批办学实力较强的学校为基础，调整教育布局，减少“麻雀小 式。但在实际运作过程中也存在许多问题，亟等解决。 １．名校优质学校文化开发与输出没有得到足够的重视。名优 学校的综合实力在于它的文化。这里更应指出的是精神文化。学 校精神是学校文化建设的核心，主要包括校园历史传统和被全体 师生员工认同的共同文化观念、价值观念、生活观念等意识形态， 具体体现在校风、教风、学风和学校人际关系上。我国义务教育长 期不注重名校精神文化的总结与提升，更忽视名校文化对薄弱学 学”，做强做大名校，使优质资源“扩容”，全区就读省市实验小学 的学生占全区小学生的７６％，有效解决了百姓子女上好学的问题。 在浙江省的许多地方，经常能听到“教育集团”这个词。它不 是一般意义上的公司，而是一种“学校联盟”。早在２００１年，浙江省 就做出决定：组建教育集团，扩大优质教育资源。以杭州市为例，自 ２００４年全面实施“名校集团化”战略以来，输出名校品牌、理念、管 理、文化、师资，通过“名校＋新校”、“名校＋弱校”、“名校＋农校” 校的影响和拉动，学校精神、学校制度、学校管理，以及学校风气 得不到改变，难以从根本上解决薄弱学校“弱”的问题。 ２名校联办学校的管理问题。目前，联办中小学校出现一个 学校、多个法人的现象，使原有母校与子校的“父子”关系转变为 “兄弟”关系，阻碍了联办学校的人、财、物、事的统一配置，直接影 响了名校在联合办学中发展战略的实施和名校在“集团化”办学 中的主导地位。更有联办学校挂上名校牌子后，母校与子校再不 往来。这种虚假名牌学校的出现会对相关学校今后的发展会产生 等多种形式，实现了名校资源利用效益最大化，教育投资多元化， 推动了优质义务教育资源的快速扩充，促进了优质教育的均衡化、 平民化、普及化，初步走出了一条破解“上好学难”的成功之路。 ２００５年，经市和市教育局批准，哈尔滨市师范附属小学 在松北区成立了松北分校。２００９年，根据市和市教育局的决 定，园丁小学校改制转为公办校，成为师范附小的又一个分校。至 此，师范附小已形成有３个分校区的紧密型“集团化”办学实体。 实行校长负总责，三个副校长分别负责全校的教学、德育和科研 工作，分别主持一个分校区全面工作 初步总结出了“横管一个 面，纵管一条线”的管理模式。在管理ｔ实行五统一，即统一思想， 统一目标，统一标准，统一行动，统一考评。由于我们实行了集团 化办学，充分发挥了师范附小优质教育资源的影响、辐射、示范和 极其严重的负面影响。名校联办学校要遵循集团化办学的特有模 式，其前提是“集团学校”内部、物权、财权、事权的统一，真正 让新的学校处于名校的管理下，确保名校管理、师资、教学等优质 文化教育资源的输出，而不仅仅只是挂一块牌子。 ３名校教师很少流动。好学校，在于好教师，这是被大多人认 同的事情。可许多联办学校偏偏没能下决心，逾越障碍，实现教师 流动。这方面，哈尔滨市教育部门做过逆向尝试，那就是让农村部 带动作用，缩小了义务教育城乡和校际之间的差距，较好地满足 了老百姓日益增长的优质化、多样化教育的需求。把附小主校的 管理经验、优秀师资力量迁移到松北校区进行融合，缩短了新校 区的发展周期，实现了优质教育资源的扩张，也树立了名校的品 牌形象，得到了松北区老百姓的欢迎。短短几年，松北校区就从初 期的１６８名学生发展到现在的１４００名学生，成为引领松北区教 分中小学校长到名优学校跟“班”学习，可这解决不了根本问题。 个人的价值观、教育理念、文化素养和个性品质是复制不到另 一一个人身上的。 三、集团化办学的策略及建议 名校是一种社会资源，如何把这种宝贵的公共资源实现效益 的最大化，是集团化办学重要的发展目标。多年的办学实践和学 育发展的现代化校区。 走集团化办学的道路，优质学校积极履行社会责任，放大“名 习调研，本人有以下思考和建议。 １输出名校优秀学校文化，引领中小学校内涵发展。学校文化 （下转第１６８页） １６８ 幼教 当 教研记 ＤＡＮＧＤＡＵＩＡＯＹＡＮＬＵＮＣＯＮＧ ４．全面深化创业教育，倡导学生自主创业 学校通过开设创业教育和实训等相关课程，以案例分析、成 功创业毕业生讲座等多种形式，积极鼓励和引导在校生尝试开展 生活性创业和立足专业的经营性创业，对有创业意向的学生学校 曾多次提供无偿的技术服务、咨询服务和指导，积极为学生出主 意、想办法，帮助学生为今后走向社会的市场性创业打下坚实的 基础，使职业教育成为学生认可，家长接受的教育。 ５．实施校企双重管理 师经常鼓励他，只要勤学苦练，没有学不会的技能，这使他有了学 习的动力和信心。他很快练就了过硬的烹饪技能，在强手如林的 全国行业技能大赛黑龙江赛区获得冷拼一等奖的优异成绩。毕业 时，李鑫加盟上海飞昱鲍翅庄餐饮有限公司，被学校推荐到福顺 天天大酒店工作，成为一名冷菜部的工作人员。企业对他进行岗 位技能培训，一个月后进行岗位轮换，以全面提升岗位技能，学校 负责分工及轮岗安排，指导帮助李鑫选择最适合自己的工作岗 位，他边干活，边学艺。下班后，把学到的知识归纳整理，无论是技 对在企业实训的学生，实习前签订三方协议，明确学校、学 生、企业责任和义务。 ６．做好就业实习跟踪服务 术问题还是思想问题，老师们都及时加以解决，对他耐心开导，鼓 励他苦练本领，增强岗位核心竞争力。经过一段时间的努力，李鑫 很快在酒店脱颖而出，不仅掌握了常见菜的烹调方法，而且学会 了燕鲍翅的发泡技术。公司发现了他的潜力，派他去上海、等 地学习燕鲍翅品质鉴别、发泡技术。在那里，他靠观察、多干、多试 来摸索、提高，开阔了视野，提高了技术，由一名普通的厨师成长 为具有一技之长的名厨，成为哈尔滨燕鲍翅行业的专家。几年来， 为了更好地监测学生实习就业情况，促进与企业的深度沟 通，确保就业渠道畅通，制定了《学生顶岗实习跟踪调查表》，实 施了“四卡”制度，四卡即学校、企业、学生、家长分别填写的实习 １二作测评卡，做到了跟踪服务及时，有效提高了实习工作满意 度。通过对学生和用人单位进行跟踪反馈，以问卷调查、网上调 查、电话调查及实地访谈方式，听取用人单位及实习学生意见和 建议，切实掌握学生实习情况，最大限度保护学生的合法权益， 对学生在实习就业过程中出现的新情况、新问题及时分析解决， 帮助学生尽快实现从学生到员工的角色转变，得到了学生及家长 们的好评。 三、就业指导成功个案 他多次获得国内大奖，如上海世博会餐饮配备交流大赛金奖、东 南亚海八珍类交流大赛创新泡发金奖、海参提纯营养金奖。 李鑫等优秀毕业生们今天所取得的成绩，与老师的关心帮助 和激励教育是分不开的。学校开展的行之有效的就业指导工作， 更是帮助学生在不断地探索中找到了自己的发展方向。技能是就 业之基，我们将进一步创新人才培养模式和就业指导上作，以不 断拓宽毕业生就业新途径，使就业工作实现新的突破。 李鑫，中餐烹饪专业２００９届毕业生，进入二职后，班主任老 （上接第９７页） 是一所学校的核心竞争力和历久不衰的发展源泉。在我国文化大 发展、快发展的社会背景下，我市教育应在总结提升名优校学校 通道。在分配制度上实行统筹安排，保证利益均衡，在奖金分配、 福利待遇和评职评优等方面对下属学校一视同 。 ３．强化区域合作，注重借力发展，促进名校资源的充分扩 张。积极引进主城区优质教育资源，推进名校集团化区域合作，加 大名校对新建学校、薄弱学校的整合、重组力度。根据实际，努力 创造条件，扩大集团内核心学校的办学规模。名校要在输出管理、 师资、文化、品牌等方面下功夫、见实效，增强对成员学校的带动 力、辐射力，促进集团各成员学校全方位的良性互动和教育教学 水平的均衡发展，让更多的人真正享受到名校优质化、均衡化发 展成果： 文化建设经验的基础上，以输出名校优秀学校文化，促进学校内 涵发展为目的，以建设特色学校为突破口，提高中小学校办学品 质。一要大力推进校园文化建设。重点要在学校精神文化、制度文 化、环境文化和学校群体文化建设上下功夫，做文章；二是要开展 特色学校创建活动。开展学校文化建设，要以创建特色学校为突 破口，引导学校依托自身办学成果和学校传统的文化底蕴，充分 挖掘校内人文资源和环境资源，努力开发特色校本课程，深化特 色课题研究，开展特色实践活动，持久形成鲜明的办学个性，提升 办学品位；三要深入拓宽外部交流渠道。要鼓励我市规模较大、底 蕴丰厚的名牌学校与周边学校建立联谊关系，实施协作发展战 略，最大限度地促成优质教育资源的多向联合和共拥共享，通过 师资共建、课题共建、管理共建、活动共建等形式，实现名校效益 利用的最大化；四要借助高等院校的品牌和资源优势，努力建设 几个高校后备人才培养基地，促成高校智力、人才、科研等优势资 源对我市中小学的输入，逐步形成符合自身实际、具有独特风格 的学校发展新模式。 ２．构建名校联办中小学校有效运行机制，建立现代学校管 是输出名校优质学校的管理模式。包括管理机构设置，管 理制度建立，管理人员培养，管理手段与方法，以及信息资源等等 ． 二是输出名校优质学校的师资。联办学校总校要派出学校管 一理与教学骨干充实到分校的各个管理环节，带动分校管理与教学 的发展。要通过联办学校内统一的师资培训、校本教研、师徒结 对、同伴互助、师资交流等方式，促进分校教师的专业发展，培养 批教学骨干。 三是输出名校优质学校的文化。学校文化是凝结在学校办学 一活动中的办学理念、精神物质和价值取向等精神财富，是优质学 校办学模式的精神根源，联办学校分校要结合本校实际将总校先 进的学校文化逐步内化，并产生新的学校文化。 四是输出名校优质学校的科研。教育集团要制订教研、科研 计划，总校要定期组织骨干教师到分校开展指导，共同参与教研、 科研活动。分校要定期派教师到总校参加教研、科研活动，从而提 高分校的教科研整体水平。 五是联办学校内学生活动安排。联办学校的学生活动由总校 统一安排，总校和分校学生的活动内容、活动方式、活动时间由总 校统一组织实施。 理制度。一是名校联办中小学校实行“扁平化管理”。具体可借鉴 国内名校集团学校实行的是“条条管理，块块落实，条块结合，统 筹协调”的管理模式。也就是由总校校长对联办学校全面负责，统 筹协调。总校设两名校副校长，从线上分别分管整个联办学校的 德育、后勤和教学工作。下属分校只设中层部门，管理的重心完全 放在各下属学校的年级组和教研组。扁平化的管理网络，可以保 证联办学校的高效运作。 二是形成干部、教师常态、有序的流动机制，均衡人力资源。 依据教师年龄结构、职称结构、新老比例、骨干与普通的比例等， 定期实现不同层次干部、教师的流动，为优质师资共享打开绿色
