公 司 员 工 绩 效 考 核 实 施 方 案
1. 总那么 目的
1.1. 1 增强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 检查员工对工作职位的适应性和胜任性，公布评判工作成效及其价值，为改良工作和调
整工作提供依据。
成立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
1.1. 4 为鼓励员工的工作绩效，挖掘优秀人材，以此作为奖惩、提升的依据，
增进员工的升迁、奖惩的公平合理。。 原那么
一致性——在一段持续时刻之内，考核内容和标准不能有大的转变，
至少应维持一年内考核的方式具有一致性。
1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情形。 1.3. 3 公平性——关于同一职位的员工利用相同的考核标准。 1.2. 4 公布性——员工应明白自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施
考核内容
考核内容分为三部份——工作态度、工作能力、工作表现。
工作态度包括思想素养、事业心、工作责任感、效劳精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织和谐能力， 工作体会等；
工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 考核内容的比例分派——汇总如下：
考核表
比例 工作表现 50% 工作能力 25% 工作态度 25% 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层治理人员
B表：适用于一样治理人员
（建议：最好各部门依照考核内容成立有针对性的考核表） 考核关系和考查对象
考核关系与工作中的治理关系维持一致。具体为：
以下人员不参加考核：（1）试用期未满者；
（2）持续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；
被考核者 一般员工 中层管理人员 高层管理人员 考核者 中层管理人员 高层管理人员 总经理 调整者 高层管理人员 总经理 （4）因特殊情形不能参加考核或无法进行考核。 除条款外，所有员工均作为考查对象。
在考核期间，被考核者若是因人事变更而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个
月，由原部门进行考核。
在考核期间，考核者若是因人事调动，而被调离现职务，那么考核者担当的考核工作进
行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 考核形式
考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 每位员工都要有一本工作日记，记录天天工作的要紧事件及数量，并以此作为考核的依
据，清楚明了地反映工作表现。
考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考
核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评判。面谈终止时，两边要制定改良的方式和进展计划等。
中层治理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方式，并以此为基础给出综合评定。 高层治理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方式，并以此为基础给
出综合评定。
3. 考核时刻
考核每半年进行一次。
原那么上在每一年的六月、十二月上旬进行。 4. 考核要求
员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平常工作成绩应 随时记录和周密考核。
考核者要对被考核者的平常工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应搜集各类数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心
服口服。
考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。
考核面谈时考核两边都要注重坦诚交谈，立足于员工的久远进步及进展，弥补工作中的短处，发扬工作中的优势。
主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的踊跃性，提高工作效率。 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。 不可过度重视在考核前刚完成的专门成绩。
考核成绩将直接阻碍到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要 注意措词及评判。
在考核时，不要对同一人就全数的考核评分同时加以评分，而必需就同一项目对全部 被考核人进行评分，于全部被考核人评分完以后再进行下一个项目的评分。同时，每一 项目的成绩散布情形，应考虑考绩正常散布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。 5. 考核成绩评定 评分品级
考核评分以100分为总分值，品级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。
A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作功效优于大多数同职级的人员 B等——中意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出 C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的 D等——尚需改良：属于合格边缘，整体的工作功效表现需要再改良 E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作 评分品级分数及各品级所占百分比如下表：
考绩等级 参考分数 百分比（%） 特等 A等 B等 C等 D等 E等 96分以上 90分——95分 80分——分 70分——79分 60分——69分 未满60分 不在百分比限内 10% 40% 40% 10% 不在百分比限内 注明：（1） 各考绩品级人数百分比比率不是一个明显的分界限，可酌情在此线上下调整。
（2） 考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所，但应由
考核者列出好坏事实来核定。
考核成绩不能评为A等以上者 曾受过惩戒处分者； 迟到、早退达 次以上者； 请假、病假超过 天以上者； 考核成绩不能评为B等以上者
在考核期间受过记过处分仍未撤消者； 迟到、早退达 次以上者； 请假、病假超过 天以上者； 新近人员第一次考核成绩不得高于B等。 考核成绩的核定权限
第D等及一样员工由各部门领导核定，以后由人力资源部报呈董事长核定。 第C等及中层治理人员由总领导核定，报呈董事长核定 第B等及高层治理人员由董事长核定。 考核成绩与薪资待遇的挂钩
年度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将取得本品级100%级差的工资增加；（特
等成绩的，可在给予一些奖励）
年度综合考核成绩为“B”者，下一年将取得本品级50%级差的工资增加； 年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；
年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本品级50%级差的工资减少；
年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情形给予降级、警告或辞退
等处置。
考核成绩与年关奖励的挂钩 6. 保密
考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总领导公布。
考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。
任何人不得将考核结果告知无关人员。 7. 考核的组织工作
公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。 人力资源部要设计、改良和完善考绩治理实施方案。 催促、检查、帮忙各部门执行既定的考绩治理实施方案。
搜集反馈信息，包括存在的问题，难处．批评与建议，记录和积存有关资料,提出改良
方法和方案。
依照考绩结果，制定相应的人力资源开发打算和进行相应的人力资源治理决策。
员工考核表（B表）
姓名 迟到、早部门 事假 岗位 病假 考核期 旷工 考勤统计 退（次数） 失误情况 （天数） （天数） 特记情况 （天数） 考核项目 内 容 是否能严格遵守规章制度 对工作是否始终如一负责 考核评分 5、 4、 3、 2、 1、 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 10、 8、 6、 4、 2、 10、 8、 6、 4、 2、 10、 8、 6、 4、 2、 10、 8、 6、 4、 2、 10、 8、 6、 4、 2、 工作态度 是否积极主动发掘自己的工作 是否能积极地服务 是否具有完成工作所必需的业务能力 是否具有解决问题的综合分析能力 工作能力 是否能协助他人工作 口头文字等能力是否能表达准确 是否能如期或提前完成交办的工作 交办的工作完成是否彻底全面 工作表现 能否承担较多的工作 在处理事务中能否协调各种关系 考核成绩 考核评语 总分 等级 薪级建议 考核人 考核评分5分或10分——总是、总能 标 准 4分或8分——经常 考核等级标 准 A——90分以上 B——80—分 3分或6分——可以 2分或4分——有时候 1分或2分——从不
C——70—79分 D——60—69分 E——60分以下
员工考核表（A表）
姓名 迟到、早部门 事假 岗位 病假 考核期 旷工 考勤统计 退（次数） （天数） （天数） （天数） 失误情况 考核项目 内 容 是否能严格遵守规章制度 特记情况 考核评分 5、 4、 3、 2、 1 对工作是否始终如一负责，并对下属也如此严格要求 5、 4、 3、 2、 1 工作态度 是否积极主动发掘自己的工作 能否创造条件积极地给予相关部门服务 是否具有完成各项工作所必需的业务能力 是否具有解决问题的判断、分析等综合能力 工作能力 是否能协调配合其它部门的工作 各种书面报告是否整洁易懂 是否充分、理解上级的工作及想法 交办的工作完成是否 工作表现 在处理事务中是否能协调各种关系 能否充分地发表自己的意见和想法 考核成绩 考核评语 考核人 考核评分5分或10分——总是、总能 考核等级A——90分以上 总分 等级 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 5、 4、 3、 2、 1 10、 8、 6、 4、 2 10、 8、 6、 4、 2 10、 8、 6、 4、 2 10、 8、 6、 4、 2 10、 8、 6、 4、 2 薪级建议 标 准 4分或8分——经常 3分或6分——可以 2分或4分——有时候 1分或2分——从不
标 准 B——80—分 C——70—79分 D——60—69分 E——60分以下
