２０ｏ８年第１０期 （总第１０１期） 沿海企业与科技 １ ！ ！： ！． 避塾ＰＢ Ｓ １ｓ ＡＮＤ ＳＣＩＥＮＣＥ＆ Ｉ＇ＥＣＨＮ０Ｌ０ＧＹ ＮＯ．１Ｏ．２００８ Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｖ ＮＯ．１Ｏ１ 浅析我国家族企业管理中的问题与对策 舒良友，李金华 ［摘要］ 家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，在当代经济社会活动中发挥着重要的作用。文章分析我国 家族企业的发展过程，并进而探讨我国家族企业当前管理中的种种问题，提出完善家族企业管理的多种策略。期望促进我 国家族企业健康可持续发展。 ［关键词］家族企业管理；问题；对策 ［作者简介］舒良友，河南理工大学经济管理学院副院长，教授，硕士生导师，研究方向：物流与供应链管理，河南焦 作，４５４００３；李金华，河南理工大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：物流与供应链管理，河南焦作，４５４ｏｏ３ ［中图分类号］Ｆ２７１ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１ｏｏ７—７７２３（２ＯＯ８）１０一ｏｏ５２—００Ｏ４ 家族企业是人类历史上最古老的企业组织形 美国著名企业史学家钱德勒（Ａ．Ｃｈａｎｄｌｅ）对家 态，世界上很多大企业都是由家族企业发展而形 族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙 和家族）一直掌握有大部分股权。他们与经理人 成的。根据调查，在当前世界上，家族企业是最普 人（遍的、最主要的企业组织形式之一【１］。据统计，目前 员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主 特别是在有关财务、资源分配和高 我国内地８０％以上的民营企业为家族企业，在全 要决策权，世界范围内，家族企业的比例也高达６５％一８０％翻 阶人员的选拔方面阎。该定义把所有权和决策权作 改革开放后，我国的家族企业如火如荼地发展 为最重要的因素，从定性的角度对家族企业进行 起来，家族企业的管理很快受到理论界的高度关 界定。美国哈佛大学研究家族企业的学者唐纳利认 注。学术界普遍认为，家族企业研究是“一个具有 现代意义白ｇ话题”【３］，“一个亟待深人研究的领域”问。 为，家族企业是指同一个家族至少有两代参与这 家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公 储小平、李怀祖认为，真正制约家族企业成长的是 司和家族的利益与目标有相互影响的关系翻。 信任资源，家族企业不同的成长阶段对应不同成 该定义不仅强调了家族企业的家族所有和家族控 长资源圄，并在此基础上，探讨了家族信任、泛家族 制的特征，而且强调了其社会特征，即家族企业与 信任及制度化信任之间的相互关系及产生机理。 家族自身发展之间的相互影响关系。 苏启林、万俊毅等认为，上市家族企业通过集团内 我国的潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联 关联交易来大肆掠夺小股东啕，存在一股独大倾 盟关系的家族拥有全部或部分所有权，而且直接 向。李新春认为，伴随我国家族企业高速成长，必然 或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企 出现职业经理人需求的增长 。 业翻。该定义表明，家族通过对所有权的拥有来实 随着我国市场经济的进一步完善、全球 现对企业的经营决策权的控制。 经济一体化进程的加快，封闭性家族制管理已成 综上所述，虽然中外学者对家族企业的定义存 为家族企业进一步发展的桎梏。家族企业的管理 在一些差别，但基本核心是一致的：家族企业是家 。是当前我国家族企业发展中表现最为突出的问 族所有并控制的企业。 题。本文在对我国家族企业管理面临问题分析的 我们认为，家族企业是由家族创业，家族成员 基础上，对改善我国家族企业管理的对策进行探 拥有足以控制企业的所有权比重，并对企业的核 讨。 一、家族企业概念 心经营管理、决策权拥有重要影响，且通过代际传 承来实现和延续这种所有权利益的一种企业组织 形式。 关于什么是家族企业，目前，在学术界尚无一 个公认的定义，国内外学者从不同的角度对家族 企业作了阐述。 ５２ 二、家族企业的发展 根据盖尔西克家族企业繁衍的企业生命周期 观点，结合我国家族企业发展的实际情况，可以将 熟阶段、家族企业群的高级阶段，如图１所示。 我国家族企业的发展分为三个阶段：创建初期、成 图１ 我国家族企业的发展 （一）创建初期 模的不断扩大，这种制度已经不适应中后期进一 这一阶段也可称之为原始家族企业阶段，是 步发展的需要，越来越多的问题凸显出来，诸如人 大部分家族企业的起点，其表现形式多为“夫妻 才的匮乏、管理制度落后、税务风险意识不强等 店”、“兄妹店”等，实际上可以称之为“家庭企业”， （具体内容将在下面家族企业管理的弊端中阐 也即企业家族化。 述）。这一阶段，家族企业需要引进公司制的企业 该阶段家族企业规模一般不大、内部组织结 制度，使其由企业家族化向家族企业化过渡。 构简单、管理层次的员工也不是很多，管理者与一 我国的家族企业大多处于这个阶段。主流的 般职员之间的距离较小，管理者内部一般只进行 现代企业理论认为，家族企业向公司制企业转变 大体分工。这一时期的家族企业大多数是自然人 是历史的必然。然而在大批家族企业浮出水面的 企业，即使合伙制的家族企业在我国现阶段也不 同时，又有大批的家族企业慢慢地沉下去，最后什 具备法人企业性质，都要负无限连带清偿责任。家 么也看不见。我国许多家族企业在这个阶段走了 族企业的经营风险变大，信用度有限，经营者的决 极端，一种是死守创业时期的所有权和经营权完 策行为尤其是投资决策更加谨慎，从而有利于企 全合一的家长制管理模式；另一种是过分迷信公 业的稳定发展。此时，家族企业的资产负债率往往 司制的模式，不顾自身实际，实行两权完全分离的 较低，一方面与融资环境有关；另一方面也是企业 民主制管理模式。处于过渡时期的家族企业，采取 谨慎的经营态度所致。 这两种极端管理方式，一般都会自己葬送自己。 总之，家族企业在创建和发展初期，其所有权 【三）家族企业群阶段 高度集中在家族手中，产权归家族所有，使企业具 家族企业发展的“高级阶段”，已经形成家族企 有无限的扩张动力，有利于企业的发展。西方经济 业群，组建家族企业集团。家族企业群仍然具备家 学家玛格利特・布鲁尔认为，只有家族制企业才是 族企业的外壳，但其管理等各方面已在现代公司 真正意义上有血有肉的所有者【１埘。由于产权高度集 的基础上进行了创新，即扬弃家族企业的不足与 中于一个或者少数几个人，所有者有足够的动机 局限性，吸收借鉴现代公司制的合理内容为企业 和条件去确保企业为自己的最大利益运营。 所用，同时家族（庭）成员保持对家族企业集团临界 （二）成熟阶段 控制权。“高级阶段”的家族企业没有一个既有的 随着业务量不断扩大和资本积累逐渐增多， 管理模式可以遵循，需要根据自身企业集团的条 家族企业构成表现为家属加亲属。家族企业开始 件和外部环境进行各项制度的创新；找准家族企 寻求组织规模的扩大，于是以企业创始人为核心， 业集团的定位，制定长期发展战略，把战略落实到 沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面，由近 实处；实现多元化的经营，充分利用企业的财务信 及远、由亲及疏地组成一个“环状差序”组织结构。 息，必要时进行企业的资本扩张，加强对企业集团 毫无疑问，这种人员规模的扩张主要是建立在血 的财务管理。 缘亲情的信用伦理基础之上，而且也为家族企业 该阶段，家族企业集团的资本化经营更加明 初期的融资提供了可靠的途径。但是由于企业规 显，在企业的经营中，家族企业的显著特征已经不 ５３ 十分明显，而家族企业的所有权将进一步公众化。 家族企业的性质决定了它只能在较小的范围 家族企业集团的经营权也需要进一步社会化，企 内获得资金，外界投资者由于很难了解企业的经 业规模的迅速扩大，需要更多有能力的经营管理 营情况、不能够参与企业经营管理决策而不敢贸 人才，比如职业经理人，参与企业经营管理，家族 然进入，由此造成融资困难，筹资渠道单一，很难 企业内部成员已无法满足这一需求。这样，企业家 满足企业扩张的需要。 族观念会逐渐淡薄，家族企业的社会化色彩更加 （五）一股独大 无论是众多的小企业，还是颇具规模的上市公 普遍存在一股独大的现象。创业家族占据绝对 家族企业已真正完成了企业家族化向家族企业化 司，明显。综观家族企业的发展历程，我国只有极少数 的过渡。 三、家族企业管理的弊端 企业家族史的有关统计表明，只有３０％的家 族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三 代手中的仅为１０％～１５％【ｌ】】。随着我国家族企业规 模的急剧膨胀，市场经济的日益成熟和社会生活 方式的变化及变化的环境对企业提出新的要求， “家长式”管理便暴露出它的局限和不足，家族式 管理就会成为制约企业发展的“瓶颈”，其暴露出 来的问题越来越多，归纳起来主要包括： （一）人才匮乏 “家长式”管理无法适应企业对人才的需求， 这是家族企业管理的最大风险。一方面，由于家族 企业对外来人员的不信任；另一方面，由于职业经 理人阶层和信用环境的缺乏，家族企业用人原则 只能是任人唯亲。任人唯亲还是任人唯贤，其实是 选择忠诚还是效率的问题。 （二）管理机制不健全 企业缺乏科学有效的管理机制，导致企业决 策缺乏科学性和战略性。家族企业或是根本没有 制度意识，认为在一个家族企业中要的仅仅是情 感的约束；或是只注重制度建设，而在实际中却不 按制度办事，这种现象在家族企业管理中最为普 遍，难怪业主经常抱怨在制度建设上下了很大功 夫，就是不见成效。企业不是靠健全的机制来管理 人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信 任和亲情去约束人，以人情代替制度，其代价必然 是管理的漏洞，经济的损失，甚至家庭成员的反目 成仇。 （三）缺乏创新的意识 家长集权式的领导作风，使得企业的经营者 为了维护自己的权威地位，对下属表现出比他更 强的才能常常感到不满，强调下属对自己命令的 绝对服从。这就制约了家族企业职工的创新意识， 压抑了员工的工作积极性，难以适应知识经济时 代管理创新和技术创新的需要。 （四）融资渠道有限。融资数量不足 ５４ 控股地位，容易引起经营管理决策等一系列问题， 也使家族企业的生命周期受到影响。 （六）忽视企业文化的建设 部分家族企业或者给人一种生产工厂的印象， 或者虽有企业文化，但是流于形式。业主只注重直 接的物质利益，没有看到企业文化对产品质量、工 艺及技术创新等的作用，导致一线员工劳动就是 为了赚得薪水，其他诸如质量、效率等问题一概不 知所云，给中层管理也带来一系列的麻烦，影响整 个企业的顺利运营和发展壮大。 （七）家族企业税务风险意识淡薄 随着经济全球化、信息化的进程日益推进，中 国新一轮税制改革的启动，从２０世纪９Ｏ年代以 来全国不断发生的税务丑闻，企业对税务承担的 责任越来越大，企业税务风险问题日益成为家族 企业管理中的重要命题。 四、家族企业管理提升的对策 针对当前我国家族企业管理中的种种问题，可 以采取以下几个方面的策略来提升家族企业的管 理水平。 （一）引进人才，唯才是举 企业要广招各种人才，以提高企业的整体素 质，同时对现有的人员也有一定的激励作用。企业 面向全社会招聘，吸引人才，特别是对职业经理人 的引进，让非家族成员参与管理和经营企业，更有 效地利用可以利用的资源，去获得更好的效益。没 有人才，企业的发展也就无从谈起。管理学大师德 鲁克曾提出，家族企业要想生存和保持有效运作， 在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论 他们多么出色，都至少要有一位非家族成员。所以 家族企业老板必须改变任人唯亲的观念，必须做 到任人唯贤，知人善任，并建立起科学的人才使用 系统，同时培育良好的创新氛围，即引进外来的， 养住自己的，提高现有的。 （二）健全管理 建立新型的科学的现代企业管理制度，加强管 理和管理机制的建设。家族企业要利用组织 和机制的力量，弥补企业个人经验主观决策和控 制幅度的不足。管理模式要从简单的控制机能向 长远的战略思考，得到全体员工认同并不断创新， 能够调动员工积极性、创造性的管理和管理 把企业打造成永不沉没的“航空母舰”。 机制转化，建立以人为本的激励机制，使上下之间 （七）完善企业内部控制。把握会计和税法差异 容易达成共识，利于贯彻彻底，执行得力。规 家族企业应该在提高管理水平和加强风险意 模较大的家族企业中，经营管理方面的变化步伐 识上下工夫。在严格把握传统的财务内控手段的 比所有权方面的变化快，可下放一定的权力，以情 同时，充分利用现代化先进的知识技术，形成一套 动人，依法治企，由企业主和家族成员来行使有关 可操作的、可控制的内部财务报告组织信息系统， 企业发展战略决策职能，而常规生产经营管理工 才能达到从根本上降低税务风险的目的。 作则可交由专业管理人员负责。 五、结语 （三）百花齐放，百家每鸣 本文对我国家族企业的演进过程进行了分析， 家族企业应提倡员工参与管理，鼓励员工对 探讨了家族企业管理中出现的问题，并针对各个 企业提出合理化建议，鼓励创新，并对在质量控 问题给出针对性的对策。家族企业管理是传统经 制、工艺改进、技术创新等方面，提出建设性意见 验结合企业的实际情况演变而来的，在不同行业、 的员工给予一定的物质和精神奖励，调动员工的 不同时期各自会具有不同的特性。因此，应该具体 积极性、主动性和创造性。 企业具体分析。只有这样才能管理好自己的企业。 （四）营造良好的企业发展环境 本文只是对我国家族企业管理中普遍存在的问题 企业的经营者要广交业缘、友缘，形成广泛的 进行分析，而对于不同行业、不同时期家族企业管 社会网络，扩大社会知名度和美誉度，形成金融信 理中的差异性还有待进一步探讨。 贷、民间融资、吸引外资等多元化融资格局，营造 良好的企业发展环境。 ［参考文献］ （五）走股份制道路，构筑科学合理的公司治 ［１］刘友金埸秋平．从个人“偏好”角度探讨家族企业股权结 理结构 构优化［Ｊ］．西南交通大学学报，２００７，（８）． 家族企业存在的一些问题，很大程度上是由 ［２］付文阁．中国家族企业面临的要紧问题［Ｍ］．北京：经济日 于家族企业的一股独大、所有权和经营权模糊造 报出版社．２０Ｏ４． 成。要改变家族企业喜好小企业的多数股份，不要 ［３］储小平．家族企业研究：一个具有现代意义的话题［Ｊ］＿中 大企业的少数股份的心态，顺应股份社会化和分 国社会科学，２ＯＯ０，（５）． ［４］范忠宝．家族企业：有待进一步研究的课题［Ｉ］．经济研究 散化的客观趋势。通过实行股份制，使企业的所有 参考，２００２，（９４）． 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