上半年投入期，调整利润率，到11.5%
对运输公司重新作了一个梳理，运输费用有所减少。
上海事业部参加了三个展览会，比较少。
变动费用：差旅、业务、广告、其他，固定费用：工资及福利，其他（租赁、折旧、水电）偏高。贡献利益，上交总部管理费用不变。（销售额缩小影响了利润率）另外，固定费用上升也造成了利润率下降。
财：实际操盘资金应减掉150多万应付帐款（期初没有计算进去），约为750万左右。767是操盘资金，挪用了120多万，与后面总和的数不一致。年初界定920万。
去年的应付款由总部承担。年初总部差上海200多万。业绩没达到，不需要等同的操盘资金。降到举债。一步步地累积。去年做的很好，今年不佳。
尹：去年采购计划紧跟销售。后来追加采购，库存匹配率近90%。特别是4月以后，市场情况不佳，采购比较僵化。
黄：总结的宗旨还不明确。这张表没有总结出存在的问题。去年佛山事业部减肥很痛苦，有大量库存要消化。经营到现在，臃肿状态怎么出现的经营总部根本对事业部没有什么干涉。
尹：今年采购周期长，2个多月（45天），给做计划增加了难度。同行是订单，我们是计划。生产计划僵化来做，销售和生产没有很好协调，本人工作上也没有太多的关注。所有资金都压在原材料和应收账款上，资金紧张。
吴：没有搞清楚操盘资金的概念，
财：四月下了70台，为下半年的主生产计划，要求是7月份回来。计划是下的多。不是按套料来下，根据仓库的库存情况，再来下料。
制造：上半年为了达到3000万目标，2月份定员，陆续召了10人（中专生），培训，3月，新产品试制，还有技术方面的改善工作。四月员工培训，员工整体的氛围不是那么好。有几个老员工负担很重。工资结构也存在问题。来了一年左右800多点。应按计件工资，制造厂差别比较大，20__vs800。佛山量大，计件有效。4月份成立计件工资小组，工人只看到现前的利益。这边工厂里有一些帮派。今年没有形成核心。佛山的东西带不过来。
工艺上不去，郑工搞改制，占了80%的时间。佛山100是工人做出来的。
尹：上海事业部的症结，是执行力的问题。大家其实不是管理者，也是执行者，没有摆正心态。去年压力很大，今年压力没有那么大。我们一些东西下去，有很大难度，各个部门是否都承担起责任。
黄：花加机器的质量责任问题，没有追究到中层。
尹：二季度绩效考核打分，我打的不是很高，下一层打的高的不少，85分优秀。
吴：上海从总经理到各部门的职责定位还是不清的。一个无法知道干了些什么，二是出了问题后责任不清。操盘资金的问题，也没有搞得很清楚，是财务对自己责任不清的体现。去年一个人一手抓，今年建部门，建机构，不知道怎么做了。开初一个工人，要很多口舌。耗费在细微上，忘了大局。下级不清楚该关注什么。这里没有PDCA。做事情要追问，还要讲怎么做。组织建设的弱点。
尹：不是没有职责，有岗位说明书，是我辅导不够。
黄：上海事业部是4、5年前的佛山XX。没有工作职责应该照样也能干活。现在就这么几个人。
200作为上海XX未来的主打机型。去年40%多是大客户购买。
（目前松川的人力资源水平不足以支撑完全事业部的架构）各事业部都反映人员不足。
黄：质量管理方面谈一谈。
谭：做了一些流程上、文件上的工作，但没有很好地实施下去。3月底之前总检没有，4月初确定才设立。产品质量靠工人素质来保障。目前员工素质，新旧是一半对一半。能独挡一面的不多。原材料质量方面的控制成效也不是很大。比如说盐机，加工的质量是一个问题，凑合来搞。供方选择是一个前提，选择的余地不大。比较难找。上海本地供应商比较牛，不一定配合。
黄：上海原来有一些技术水平高的员工，来了新的员工，反而往下走。去年比今年好，制造里有一个官僚的问题。立式机控制、调试的点不多，比100还少，大都是装出来的。原因是没有技术标准。关键点是成袋器，没有太多的窍门。当时为何要拆工厂，是要做一些个性化的东西，但目前来看，效果不好。原因一个是没有执行下去，一个是战略有问题。成都所有事业部都不能去装他的机器。220展会上看根本没有什么优势。
财：试销的200作为主打产品，成本目前很高。和220没必要分开很大的差距。200该成了侍服控制，第二台是步进，只有到客户处频繁使用才能看出问题。200研发部结算价是3万8，整个材料成本3万以下，批量在2万5-3万。研发部零件成本2万8。
黄：上半年11.5%是调整过。
财：高投入低产出，销售业绩看下半年，去年_月份后有一个上升的量。
张（人力资源）：管理角度是，去年8个人来完成，今年变成12人，人员设计不合理，1500-3000万。上海营销能力没有上去，队伍培养不力，也是今后工作的重点。各部门都应该参与的工作。去年工人8个，今年补充7个中专毕业生，有理论基础，没有形成传帮带。通常6个月，目前没有很好地贯彻下去。
执行力的问题，共同承担责任。绩效管理，大家都有质疑，但没有充分参与，并提出。7.25之前方案出台。工作规划，缺少风险预测。对工人形成技术结构化管理。技术等级评定。
生产现场管理在加强。安全意识是接下来比较大的工作。管理到点上，而不是面上。
去年来料质量比较差，今年比较好。但成品质量反而有点滑坡。仓库每天报上一天的库存金额，周六报库存情况，看曲线。
吴：质量问题我们已经在做，制造厂品质掌控到点。技术提升比较差，设标杆概念，现在还没有办法形成计件。8月份做一个流程的梳理，人员适岗。营销部人员没有延续性，去年是奔跑式，没有网络化的营销模式。
高工：产品质量，对立式机比较熟的人少，没有全心投入下去。技术工作根本没人去做。吴：产品没有特色。下半年规划
下半年盐机目标600万元。
国家整改盐行业。
8月份内部业务流程梳理，并实行责任追究制。目前核编80人。
上半年150打主体，低价低利润。
散装的速冻食品是不允许卖的。
黄：规划太粗，没有看到具体如何去执行。规划出来，每个人都要承担。内部改善改良不能直接影响到经营业绩。上海有一个很大的问题，没人说话。
电子秤改良，下半年作为一个重要项目来做。
谭：整个方案难度很大，目标客户也有，但在市场上用的机器太少，这是困难。控制箱还在做。全部完成3种产品是9月_日，我走了两个盐务总局，都在搞配送中心，两个省已批。目标客户，广告这个月刚做。接连出现问题，老是烧掉。防尘要求非常高。我们产品包出来很漂亮，比国外的还要好。没有连续空袋。对我们自己的产品信心很足，电子秤担心。我们和有关部门的关系还可以。关键是产品首先要完善。还有生产线配套要完善，整个能做出的话，利润空间更大。目前有四个点。
黄：管工厂是面，销售也是面。产品上没有把自己的优势发挥出来。精度谁都需要，但是否所有的都要把量杯撤掉，换成电子秤。
没有挑战目标
黄：营销计划
尹：华东：540万，正常大概400多万销售额，华南：470万，华北：400万，云贵川渝：50万。再分到各个办事处。有些信心比较足，华北区域认为比较难。主要目标客户，休闲食品，速冻食品，种子，通过代理来加强销售，小颗粒（砂糖、味精），北方有些客户有兴趣。糖果，亚克，冠生园；新行业信息，由我来和业务员直接沟通，用不锈钢的220。五大
味精企业有三家建立关系，市场趋势考虑1公斤，1斤。炒货、糖果主要攻，阿尔卑斯已有购买。在低端市场，德堡，创堡比较有价格优势。
展会国外的客户有浓厚的兴趣。反映从金惠等拿到的价格并不比国内多，是否外销价格可以降低
利润，销售额也分段，1780万基本目标。
两样东西没有考虑：海外市场，二是帮别人卖电子秤，对方却没有卖我们的机器。
吴：销售额我们没有讨价还价的文化。
黄：这是双方共同协商讨论的结果。上海其实是想走佛山的模式，靠规模拉动。员工满意度低，往往是你对他不满意，其能力没有达到岗位的要求。
产品市场的考虑（黄）：茶叶市场可以考虑，瓜子袋折成菱角。市场面实际很宽。
高：得到的市场信息比较少，产品线窄了一些。立式机不应该定位在高端机上，但是国内领先，川应增加工程人员，以技术赢得市场。队伍建设要加强。给与压力。
黄：枕式机比较，立式机不是一个必需品，卖单台机挺亏，如果前后端我们都能做，前景会更好。
展会上竞争对手以高利润来获取，晋仪就是这一模式，达和，金惠，也是以卖流水线为主。现在能力太缺乏。
吴：短期内可以采取合作的方式，已经不是量来冲，100万的线我们只占20万，但却要承担回款的风险。方案销售很难。竞争对手已经能做到这一点。（对松川的冲击，市场分析）
（立式机：市场的需求有多大）
谭：出去人家都在问这个问题，能否做前后端。
高：先是能配，然后再想法自己制造。找合作伙伴。
吴：有没有可能进行兼并
黄：可以，自己要有转型的能力。
吴：文化氛围不利于创新，上海事业部开会比较沉闷。我能够做的是把操盘资金经营结构调整过来。
黄：今年我觉得立式机市场是很大。从投资角度讲，已经不多。两个增长，成都和上海。天津和佛山都是守。做来做去都在小机。给你们的资源应该是很多。现在规划还是不迟。应该认真探讨，扒市场。
电子秤比是1：2。
