管控模式案例

管控模式案例

【篇一：管控模式案例】

集团管控案例研究企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威 ”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。

集团化管理咨询主要协助企业完成如下工作： 集团企业文化管理体系设计10、 集团品牌管理体系设计 集团战略管理 集团战略管理的重点包括以下几个方面： 1、集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子 公司战略制定的指导、咨询等； 2、战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司 战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项 ；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。

3、战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总 体战略或分子公司战略进行调整 集团品牌管理 集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是： 1、品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以 及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理； 2、品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估； 3、品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品 牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等 集团文化管理 集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、和战略，来培养和塑造一个和 谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的 输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。

1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行 业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化 输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。

2、行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次， 其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司 行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、 部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。

3、制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的 统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。

集团人力资源管理 集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团 的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。

根据集团人力资源管理功能分为平台、指导监督二个层次的功能： 1、平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包 括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对 性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。

集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体、平衡和引导职能， 使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

2、指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参 与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企 业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量管理；对下属企业薪酬考核执行的管 理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。

集团财务管控设计 集团财务管理是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配 置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方 面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是： 1、建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保 等各种财务规章制度，并监督执行； 2、实行财务人员委派制度； 3、加强财务信息及财务报表的管理； 4、统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项； 5、按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产； 6、强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。

深圳中航集团集团管控案例研究 集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切关系，因而它具有阶段性、动态性。同时，集团管 控模式的选择不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关。

轰动一时的巴林银行倒闭、中航油事件引申出的是一个共同的问题———集团公司的管控出了故障。

随着中国企业规模的迅速扩张和市场竞争的日趋激烈，集团公司管控问题愈发突出。而近

年来，深圳中航 集团在规模迅速扩张的同时，几大业务板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析， 其成功具有必然性。

简而言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。

集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。

深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择 多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。

战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方面：一是集团治理结构；二是集团组织结构； 三是集团管控模式（狭义）。这三个结构性因素的有机组合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。

深圳中航集团除战略清晰外，还得益于其选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高 科技制造、地产、零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了战略管控的模 式。在组织架构上，选择了以控股子公司为主的组织架构。管控模式采取了相对分权的战略管控，这样可 以充分发挥各业务板块的活力，下属企业的决策效率较高，同时集团可通过战略管理，通过各业务板块的 战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充 分发挥集团总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。下图是深圳中航集团集团本部与业务单元的功能 定位。

深圳中航集团缘何圈定战略管控模式 与深圳中航集团相比照的是，中国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集团，其战略定位是突出主 业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此

中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理中心逐渐上升 到运营中心，其管控模式也由原来的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过 “资金、财务、采购、业务四个集中”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制 经营风险的效用。

如何选择合适的集团管控模式 除战略因素外，集团管控模式的选择还与集团企业的发展阶段有密切的关系，因而它具有阶段性、动 态性。集团企业发展不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关，下表仅从集团企 业发展阶段描述其与集团管控模式的关系。

组织发展阶段集团规模多元化程度管控模式 衰退期收缩业务板块收缩财务管控除此之外，集团管控模式的选择还与集团总部的管理能力、集团信息化的程度、集团管理文化等方面 有关，下图提供一个管控模式选择的参考量表模型。

以深圳中航集团为例，其集团发展阶段处于成熟期，公司规模较大，业务组合属典型的非相关多元化， 总部战略管理能力较强，因此适合于选择相对分的战略管控模式。

根据上面的量表模型，深圳中航集团的分值是77，较合适的集控模式应当是战略管控型，事实也的确 如此。

集团管控模式对集团战略有何影响 集团管控模式与公司战略相匹配时会对战略实现起到促进作用。相反，两者不相匹配时会对战略实现 起到阻碍作用。其后果要么是集团总部能力没有有效发挥，资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释、 活力被制约。

由于历史原因，深圳中航集团的地产开发业务原由中航地产及深南光两个公司经营，酒店业务由格兰 云天、上海宾馆、中航酒店管理公司（花园格兰云天）三个公司经营，造成了资源

浪费，品牌形象混乱等 不良结果。考虑到地产开发、物业管理、酒店这些业务间有较强的关联性，深圳中航拟通过资产和业务重 组，以深南光为核心，将与商业地产经营相关的业务都纳入到深南光进行统一管理。同时，在地产业板块 内对地产开发、物业管理、酒店等业务采取了经营型管控模式。这种管控模式可以充分发挥地产总部战略 协同的作用，较好地实现资源共享，对战略的实现有积极的促进作用。

如何评价集团管控模式合适与否 评价集团管控模式合适与否要看以下因素：与公司战略的匹配程度；是否充分发挥了集团的效用，体 现了集团总部存在的价值；对分子公司业务发展的促进作用；集团管控的投入和产出。

具体通过以下途径实现： 关于集团对子公司业务发展的促进作用，主要可通过假设子公司后其发展和赢利能力与当前的比 较进行评价。关于集团管控的投入和产出，主要可通过对管控活动的投入和集团创造价值的比较评价管控 的效益，避免本末倒置。

实事上，信息技术已为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团管理信息系统通过 数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地降低集控的成本，实 现集团管控的效益，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。深圳中航集团一直以来对 信息化建设高度重视，信息系统也成为其实现高效管控的一个有效工具。

最后，大型集团企业因业务组合通常很复杂，每个业务板块又可能自成一体，包含多个子集团，因此 集团管控又具有多层级的特征。例如，对于深圳中航集团而言，集团对非相关的三大业务板块采取战略管 控模式，每个业务板块自成一体，形成专业化的子集团，这些专业子集团对下属企业的管控采取的又是经 营型管控模式。

另一方面，集团企业对不同业务板块的管控模式可能并不相同，因此集团管控模式的选择不能刻板教 条，而需要对集团企业的发展战略、业务运营、管理文化等进行全面地分析，灵活地选择，精心地设计。

集团管控型ekp 解决方案 集团型企业管控模式分析 通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效 的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想指导下，构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁则通过 全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。

纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为三种主要形式，即“资本管控型、战略管控型、 经营管控型”。

这三种管控模式具有不同的特点： 资本管控型。资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理 部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管 控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管 控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育， 通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源 控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

经营管控型。经营管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理， 其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功

因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资 源等等，是一种集权的管控模式。

集团型企业如何选择适合自己特点的管理模式，需要考虑很多方面的因素。但从集团总部整体职能定 位上，一般会涉及到以下几个方面： 业务拓展：帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品 管理输出：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获 利水平 资源共享：通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、 提供经理人队伍等 业务协同：创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等 资源整合：收购和出售企业、创建新企业；为企业重新配置人、财、物、技术等资源 集团型企业管控解决方案 为了充分发挥集团企业总部的职能作用，提升集团资源配置和协调能力，蓝凌ekp 提供面向集团型企 业管控的整体解决方案，为实现企业间的业务协作、发挥集团总部管控功效、保障集团总部管控职能具体 落实奠定了基础。蓝凌集团管控型ekp 解决方案的核心在于“门户导向、三大协同和管控”。

门户导向 蓝凌ekp 提供了方便的门户入口，实现各具体业务部门的统一应用入口、界面个性化、账户的统一管 理与一次登陆，实现人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互 的同步，构建快捷方便的人机协同环境。

对于集团型企业来说，it 建设将最终体现为“以门户为导向的知识化蓝图”，可以针对不同的对象、 不同的目的构建不同的门户，如内部门户、客户门户、合作伙伴门户以及外部门户等。在内部门户建设上 又可以根据覆盖的范围分为： 水平门户：指集团总部门户、各子公司等不同级别单位的企业门户，用户为该单位所有员工； 部门门户：指集团总部各职能部门的门户，

用户为该部门所有员工； 垂直门户：指面向财务、生产、销售、人力资源等职能部门的专业门户，用户主要为纵向包括集团总 部、子公司所有该类专业职能的相关员工，如财务专业门户主要面向整个企业的财务相关人员。

水平门户关注门户内容的广泛性、通用性，垂直门户关注内容的深度和专业性，通常门户实施中会提 供水平门户、垂直门户等多种类型的门户，在保证使用者能够获取最大信息的同时，满足其个性化、专业 需求。在各个门户的具体内容上，根据其管理特点和需求体现为“工作协同和管控”、“知识协同和管控”、 “文化协同和管控”等不同方面的应用。

工作协同和管控 在工作协同和管控方面，蓝凌根据自身对企业管理的深刻理解，发现企业的工作协同可以划分为流程 式协同、任务式协同、项目式协同等几种主要模式。蓝凌ekp 系统具有支撑多种工作协同模式的it 应用， 为集团型企业强化工作协同提供了有效的手段。

比如，对于流程式协同，既会包括企业内功能、应用的集成，也会包括企业间流程的协同与集成。蓝 凌ekp 以流程引擎作为流程式协同的核心机制，通过统一平台为企业内部各部门之间、员工之间的流程式 协同工作提供畅通的沟通机制，适应企业流程的持续变革与优化。同样，蓝凌ekp 也可以面向任务式协同、 项目式协同提供相应的解决方案。

知识协同和管控 对于集团型企业来说，是否能够实现跨单位的数据、知识和人才共享，是体现集团型企业管控水平的 重要一环。对于知识协同和管控来说，一般体现为结构数据、显性非结构化文档以及隐性知识这三个方面。

蓝凌针对这三个方面，提供了数据中心、知识中心和人才中心的it 支撑解决方案。

比如，对于数据中心，可以方便集团总部随时了解和监控下级子公司或关联企业的运营情

况，可实时 汇集下属公司财务、生产、销售、人事、成本、收益等方面的数据并汇总到总部，总部利用报表分析工具 来对下属公司的营运生成各种报表协助集团管理者作出分析和决策。

对于知识中心，将可以根据集团企业的不同公司、部门的需求，建立相应的知识频道，共享其相关的 资讯、规范制度、流程、业务文档以及经验案例等不同的知识资产，有效帮助集团企业实现集团化的知识 资源管控模式，推进企业智力资本运作和扩张。

对于人才中心，可以实现集团企业不同公司、部门、专业领域等专家、员工的协作交流机制，尤其是 对于同一专业领域员工，由于部门墙、跨地域等很多因素的影响，使专业线条的专家资源难以被充分利用。

人才中心可以形成员工黄页类似功能，方便用户快速了解与该员工相关的信息，同时也能够方便员工在遇 到相关领域的问题时，能够迅速找到可以提供解决方案的人员以及该领域的专家寻求帮助，同时可以把问 题和专家的解答共享给其他员工，达到知识沉淀和共享的目的。

文化协同和管控 对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐 藏在企业行为背后的深层次价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常 存在形形色色的亚文化。如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，真 正体现了集团型企业的深层次管控水平。

对于文化协同和管控来说，通常需要通过体系的“文化传递”、日常工作中的“组织氛围”塑造和“典 型活动”的开展来取得文化上的协同一致性。蓝凌ekp 针对这些方面提供了文化管理、社区管理、活动管 理等主要的it 应用功能，来帮助集团型企业更好地实现文化层面的协同和管控。

方案特色－集团分布式解决方案 集团型企业的业务和管理需求，对it 系统也提出了相应问题和挑战，通常体现以下方面： 组织层次深，软件设计的组织架构无法支持； 业务管理层次多，要求能够实现分级管理； 系统维护工作量大，要求系统管理员能够分级授权； 集团的决议难以快速下达到下级企业，要求使用统一的工作流平台； 集团内的人力资源无法统一，要求使用统一的沟通协作平台； 集团用户数量巨大，要求支持大规模用户访问； 集团分支机构跨地域网络访问慢，要求支持多台本地服务器，实现就近访问； 集团信息系统数据量大，存在各种信息孤岛，各套系统信息冗余多，分析和统计麻烦，要求有集中的 数据传输汇总功能，支持各套分支系统间的数据交换； 蓝凌ekp 系统通过引入集团和分布式支持插件，将集团总部、分部及部门不同的人员集成在一个和谐 统一的工作环境中，从而实现了集团多套ekp 系统的分布式，有效解决各套系立自治导致的信息孤岛 问题。真正确保集团与下属企业之间的分级授权、知识信息交换、大规模用户下的系统负载等问题。具体 来说，蓝凌ekp 系统可以实现软件系统的分级管理与分布部署。

通过分级管理功能，使得集团型企业管理中高度的柔性的功能需求得以满足，分级管理功能包括： 管理分级：权限管理分级 数据分级：各套系立维护 跨级数据交换：跨系统间数据通信 通过分布部署功能，整套集团型 系统的用户负载合理分布，使得系统在大规模用户下的性能需求和成本要求得到满足，分布部署可以： 保证可用性：快速响应用户操作； 支持多服务器：突破地域与单机性能； 保证低成本：降低系统设计和维护的难度 实现分级管理与分布部署，一般有以下三种基本模式： 集团与所有下属企业共用一套系统，通过将系统各大部分分布在不同的服务器上来平衡用户负载的压 力。这种模式适用于高度集权的集团型企业，在此架构下，集团可以直接控制到所有下属企业系统的权限、 信息发布、人力资源、财务等状况，但此模式对跨地域网络访问、it 架构复杂度、维护成本等因素较为敏 集团下属企业各自一套异质系统（如集团采用蓝凌ekp系统，但部分下级企业采用其他厂家的系 统），系统之间采用应用集成方式进行数据交换。这种模式适用于集团分权型企业，其下属企业拥有较独 立的经营权，其可以自行建设各自的 系统。通常，这样的企业，在建设集团信息系统前，其下级企业已

存在多套异质系统，为此，需要进行一些集成开发，蓝凌在集成领域拥有业界领先的技术和众多的商业 案例； 集团与下属企业各自一套同质系统（如均使用蓝凌ekp 系统），系统之间采用群集方式，共享一 套账号密码和组织架构，在保证各套系统的数据维护的同时，集团可以通过数据交换中心，从各套系 统抽取所需的信息。这种情况适用于集团管理型企业，可以有效解决前述两种模式的弊端，同时确保整个 集团内的信息传递的及时性与扁平化，下级企业可以及时地按集团总部的要求，将相关信息传递到集团， 集团也可以通畅地访问各级下属企业系统的数据。

蓝凌集团式ekp 解决方案涵盖以上三种模式，在实际过程中可以进行柔性组合，具体视企业的it 状和管理需求，以及硬件投入而定。某集团管控模式咨询案例 一、项目背景 我们的客户为一家国有集团公司，管理着多家全资、控股和参股公司，其主营业务为发电，在对下属 公司管理过程中，集团虽然无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地却患有国有集团常见的三大病 症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在： “集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性； 集团定位不清楚，“总部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明确； 集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和下属企业能力弱化，表现为集团高度集权，将各子公 司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其后果是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子 公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理 上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为 降低，经营能力和主动性大大弱化； 二级企业各自分割经营，内部没有有力的协调，缺乏集中调度，难以形成合力，发挥整体优势。

二、问题分析 母子公司的关系是集团管理普遍存在的问题，如何使母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子 公司的经营自主权，是摆在集团决策者面前的重大问题。解决这一问题的关键在于母公司对子公司的合理 监控。

重点解决以下问题： 1、“为什么而管？”，明确集团公司管理的基本价值导向和管理原则； 2、“管什么？”，明确集团公司应该管理哪些关键管理要素（资产、产权、收益、战略、文化、主要 干部等）； 3、“管到什么程度”，如何确定集团对二级公司的管控模式（u 型？），使其具有一定的灵活性，又保证不失控？如何进行集团功能定位和集分权程度，优化集团总部的组织结构，明晰部门职能 和权限，明确岗位职责？ 4.“如何管？”，如何建立对下属公司的管理与监控体系？（人、财、物、计划、业绩评估、信息等） 三、咨询思路 1、遵循以下原则 集团总部应把握战略，财务监控和操作干预的比例，使用不同手段优化集团核心资源配置、培育优秀 管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值； 集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、核算的事业部， 这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略； 集团总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部设若干副总裁并承担其负责的业务单元的 经营与考核责任； 总部必须有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控； 总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力； 最大程度避免官僚行为及个人意志的作用。

2、在此基础上提出了管理模式调整的方向： 建立介于财务管理型和战略管理型之间的混合式的集团管理模式，明确了投资中心－利润中心－成本 中心三级经济责任体系。

强化总部功能 集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能； 总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预； 合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标，更多引入市场机制，使二级经营单位。3、设计集团总部的组织结构 根据集团总部定位，设计了三层管理体系的组织结构：决策指挥层、职能支持层、经营运作层；对总 部各部门的职能进行了明确界定，并进行定编定岗，确定了关键岗位的岗位职责和说明。

4.构建集团对下属公司的管理与监控体系 分别设计了母公司对各类子公司（全资、控股、参股）的管理权限 设计战略规划管理、重大决策管理、投资论证等关键流程 建立五大控制体系 人力资源管理与控制体系： 下属公司经营者激励体系等计划管理与控制体系： 经营计划监控与分析等财务管理与控制体系： 资产管理等审计控制体系： 管理审计信息控制体系： 明确总部需要的信息统计和管理报告5、有关培训 根据客户和项目需要，组织进行了多次管理培训，内容涉及到管理理念、方法、技能，有效地进行了 知识的转移，很好地统一了客户各级经理的认识，提高了客户经理们的管理技能，对于很好地贯彻集团化 管理提供了保障。

危机下的4s 店集团化运营管控措施通论（一） 无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力，那是你缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，也就是 你战略定位不明啊。

无法应对危机和预测危机而缺乏章法，那是你集团危机管控体系没有建立呀。

难以整合提升资源，说明你组织架构不能配合企业战略的实施，组织架构紊乱。

你的员工无法为企业创造附加价值，那是你业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制业 务流程松散所致啊。

人才的成长落后于企业的发展却是你缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，激励机制不足的结 你说我不知道该怎么办，难以为企业提供决策支持。说明你信息系统较落后，信息技术运用程度较低，信息技术缺乏啊。

你说我钱总是不够，资金运用的低效率，那是你企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，资金管理 低效。

原因找对了吗？你平时不注重集团的以上模块建设，等危机来的时候，怎么不会手足无措呢？所以集 团管控是建立在战略、绩效、管控一体化的策略思想上。你明白了才能知道如何做集团！而不是我有几个 4s 店就叫集团了！若这样想就是幼稚啊。

集团要有集团的构架和行为以及规划。没有这些集团只不过是一帮聚在一起的悍匪而已。那不叫集团， 叫匪帮。没有章法的聚众称不上集团，也只能就是帮派了。

通过这个简明的框架，我们能明白企业在环境的不断变化中需把握企业经历的复杂要素： 我给大家一个忠告：你们做集团的把这个图形看懂了以后再进行危机调整。尤其要注意图形中间里的 东西为什么被设计成一个中国古老的阴阳鱼？代表着怎样含义？

【篇二：管控模式案例】

[]什么是管控模式管控模式是指集团对下属基于集程度不同而形成的管控策略。[]管控模式的类型按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、和三种。

1、。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求，管控的主要手段体现为、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、。战略管控型管控模式主要以为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团的协调发展、的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的施加影响而达到管控目的，主要管控手段为、战略规划与，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于与分权之间的一种管控模式。

3、。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、等等，是一种的管控模式。[]管控模式的选择可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主要受行业特点、、、等因素的影响，应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。

1、行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不成员企业做出太多个性化的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障之外并无其他太多的，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

2、发展战略。

发展战略是对整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为单一业务、和三种类型。对于单一的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，

分权管控成为必然。同样道理，企业集团则可以在集权与之间需求平衡。

3、。

组织规模决定了集团总部的和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和，尤其在日趋激烈的今天容易因为速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，的和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地的、人员、和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随着的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个运作40多个需要，依靠集团来一一作出根本无法适应竞争日趋的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。

4、企业家领导风格。

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于，在中体现为分权型管控。

除了使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于规范的组织当中，习惯于有序的，在成长为领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，

因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。

除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如、等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。[]管控模式的五维评估法1．战略战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的为目的的，它是为实现集团的目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略人手。

2．和流程结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指的组织模式、管理结构和，它是实现管控模式的载体；主要是指报告、、、、、和资源配置流程，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作的，是实现管控的行动。因此，和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度。

3．这里说的功能定位主要是指在公司中的作用与地位和在公司中的作用与地位。董事长和总经理在中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。

4．集分权形式集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度，因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细阐述。

5．能力维度主要包括人员结构、和、部门能力、考核与激励和方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身

就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也很匹配，部门也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。可以想一下，如果一个企业的不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工：t音ijii跟不上、没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和配合。[]管控模式的相关案例[]海尔发展战略的四个阶段及管控模式的变革是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以为主，集科技、工业、及为一体的国际化企业。经过短短二十几年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白色家电”、“”和“米色家电”的中国第一品牌。目前，旗下拥有240多家，在全球30多个国家建立了的设计中心、制造基地和，全球总数超过5万人。自2002年以来，海尔连续5年蝉联我国最有价值品牌榜首。2006年，海尔集团实现全球1075亿元，品牌价值高达749亿元。2005年8月30日，海尔被评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其正随着全球市场的扩张而快速上升。

伴随着海尔集团规模的扩大和适应海尔集团经营领域多元化与区域的需要，海尔集团的和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随而不断变化其管控模式的过程。其中的一些经验和做法非常值得我国的其他集团企业借鉴和学习。

到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：、、国际化战略和全球化品牌战略阶段。从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。

(一)第一阶段：名牌战略(1984-1991年)

主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的。

1.的提出。

在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的、营销和，探索和积累了企业管理的经验。尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大的信任。而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把转向培养和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的oce管理模式()发挥了重要作用。

2.品牌战略时期的组织结构。

由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在上只需划分职能，采取垂直式集权是适合的。海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制的优点为：第一、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；第二、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种；第三、便于决策者的指示迅速地传达，提高了。实际上严格地说，最有效率的管理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在管理上一目了然。海尔的从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。

(二) 第二阶段：多元化发展战略(1992-1998年)

主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，再到米色家电领域。以盘活，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。

1.多元化战略的提出。

1992年南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，同时海尔集团正式成立。通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过、、、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年海尔开始进军以为代表的黑色家电。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业，成功地实现了高速成长和。

2.有关多元化战略的讨论。

从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业中名列前茅。二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展；不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，甚至进入一个新行业。做到较大规模之后，一定要成为这个行业的前3 名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得我国集团企业借鉴和运用。

3.海尔多元化的经营扩张战略。

海尔决策者认为，如果你自己的不成功或不成熟，那么兼并别的企业将是一场灾难。因此，

海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

海尔兼并重组的几十

家企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业，海尔根据他们各自的不同情况，探索了不同的兼并方式：一是整体兼并。依照的行政划拨实现企业的划拨；二是投资控股。对那些跨地区、跨行业的企业兼并就是采用这种方式；三是。就是以无形资产盘活有形资产；四是。海尔认为组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方组建的经验。通过强强联合，实现优势互补。用海尔特色的先进、盘活了被兼并企业的员工，进而盘活了企业的，既保证了的成功率，又实现了，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。

4.多元化战略时期与管控模式的变化。

为加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。但随着企业慢慢发展壮大，的管理成本呈边际递增趋势，直线职能制的缺点开始明显，出现，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，国有大企业的一些通病，如人浮于事、低下的弊端在海尔也开始显现。

在此背景下，海尔在1993年对原有的进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进。海尔的事业部是参照ge的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司下按产品、地区或市场不同建立事业部或。各事业部分别进行、、和销售活动。事业部既是在总公司控制下的，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和的市场。海尔形成以集团为 (有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为的三个层次的组织管理模式。

高度分权的事业部制对市场具有有效刺激，但新的问题又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成各事业部销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部门，造成和较多，管理机构重叠，较高。在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，把那些已经形成规模效益且较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。未达到标准的称为事业发展部。

这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：集团总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(也是一级利润中心)；事业部是利润中心(也是二级利润中心)；生产工厂是成本中心。在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心和一级成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管控模式称为“联合舰队模式”，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是，进入市场经营，发展“”，但在、人事调配、、财务预决算、、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一。

(三)第三阶段：国际化战略 (1998-2005年)

主要特征：产品批量销往全球主要经济，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、与。

1.国际化战略的提出。为了与国际市场接轨，海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，并于1998年全面开始实施。1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是销售国际化；二是质量国际化；三是生产国际化。

2.多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。1999年，当时中国即将加入wto，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构大变革：即流程型。流程型网络组织结构是对组织结构进行了一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过sst(市场链)合同实现流程间的咬合。海尔集团通过以订单信息为中心的“市场链业务流程再造”，按照及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流(海外推进本部)；整合为。于是，原有的各产品事业部就演变成的生产及研发部门，而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一、统一采购、统一结算，这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次。

(四)第四阶段：全球化品牌战略(2005年以后)

主要特征：为了适应的形势，运作全球范围的品牌，2005年12月25日，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动“全球化品牌战略”。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以我国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

2006年4月10日，海尔集团与 nba合作签约，成为第一个赞助nba的全球家电品牌，这标志着海尔集团牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。

海尔靠建立一流的快速适应市场变化的管理和系统化的国际运作来实现集团的再发展。但是，集团的进一步发展是不能仅仅停留在高管的优秀这些层面上。可以预见，后时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、为基准，不断创新，从而实现由小做大、由大变强的国际化战略。[]海尔集团组织结构创新的启示与思考从以上海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和，从国内经营发展到，集团组

织管理上的危机也逐步形成。为了克服这些危机，海尔集团在组织结构不断进行创新的同时，其管控模式也在不断进行调整。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对产生的积极影响，也为我国其他企业组织结构的选择提供了有益启示：

(一)组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。海尔的组织结构是随着战略的转移和的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的之路。

(二)集权与分权授权的矛盾可以调和。海尔怎样才能处理好集团总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极性，又能符合集团的，这是理论界和企业界所关注的问题。纵观已往一些大企业的经验教训，就会发现，当企业发展壮大后，过于集权，不可避免会出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的现象，容易陷入公司错综复杂的矛盾之中而无暇顾及企业的发展大略。但过于分权，下属企业将会各自为政，甚至失控。因此，必须处理好集权和分权的关系，才能达到预期的效果。

1.推行 “联合舰队模式”。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是法人，进入市场经营，发展 “市场经济”。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。只有这样，才能最终实现整体大于部分之和的市场效应。

2.要把握好集权和分权结合的 “度”，加强对的管理。

1992年，海尔组建集团公司后，就着手通过试点搞机构改革，认为当企业实行多元化战略后，随着企业规模的扩大，必须走权力分散化这条道路。但是，权力分散后，必须解决两个问题：一是责、权、利问题；二是公司一把手的问题。关于各公司究竟有哪些责、权、利?他们认为，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。而各公司的事业是否成功，关键在于一把手的素质。海尔各部运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。资金调配、质量论证、项目投资、和企业文化这些大事由集团定盘子，各本部的代表集团利益贯彻执行总部的思路，总部只出原则，部下创造发挥的余地很大。

3.与监督相结合。

关于决策该不该授权，他们认为应遵循以下原则：

(1) 下属主管人员的素质和管理水平。如果高则授权；

(2)企业组织是由小而大的，则集权程度高则无妨。若主要由合并而来，则可考虑分权。

(3)在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。

(4)组织之间和手段是否完善，也对集权或分权的选择有关系。

(5)企业外部环境紧张、竞争加剧等因素，也会使管理向集权制靠拢。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。比如：海尔对“夕阳型”的产品，尽可能分权划小经营单位，让其；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和做大规模，确保。

(三)用“市场链”的管理模式，理顺集团内部关系，解决波特价值链的微观组织动力问题。

过去，企业结构面对市场压力的时候往往是：组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下被动地应对市场压力。世界著名家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的。但是，的价值链条只是在不同的企业组织之间描绘出改变组织竞争力的一种方向，并没有提出一种新型的微观组织形态来解决组织之间的问题。而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构，这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部管理都要解决的问题，如果不让组织面临的所有外在压力均匀地分解的话，组织就会缺乏活力，而且根本就不可能应对。

海尔学习了西方先进的管理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创新，独创出一套适合我国国情的管理模式——“市场链”的管理模式。海尔符合我国国情的“”设计，把外部市场竞争引入企业内部，使市场内部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使集团各公司、各企业之间用紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力，发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合集团整体发展目标。