一、名词解释
1.培训与开发：在本书中是指对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2.体验式学习：又称“发现式学习”、“经验学习”、“行动学习”或“互动学习”，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
3.培训需求的组织分析：依据组织目标、结构、内部文化、、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。
4.培训需求的工作分析：是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。
5.培训需求的人员分析：是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。
6.胜任力：是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。
7.新员工导向培训：亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工
提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
8.组织社会化：是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
9.在职培训：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
10.工作轮换：亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。
11.脱产培训：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
12.案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。
13.情景模拟法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作工作岗位打下基础的一种培训方法。
14.管理游戏法：亦称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。
15.角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。
16.一揽子公文处理法：指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。
17.行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法。
18.管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
19.培训有效性评估效度：指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果获属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。
20.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和知道等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
二、简答题
1.现代培训与传统培训的区别
答：其一、现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划（HRP）为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
其二、现代培训已经不是对于单个个人的的培训。虽然每个人都有特定的岗位，
但是解决复杂问题更需要合作与团队精神，组织目标的达成更需要每个员工的合作与协调。
其三、现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
其四、现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、世家的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。
其五、现代培训已大大突破了岗位基恩能够的范围，更注重提高人的胜任能力。对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性。
2.现代培训的发展趋势
答：一、培训组织的多样性1.企业法学进一步发展2.产学合作3.培训职能部分外包
二、以胜任力为导向的培训
三、从战略高度进行领导力的开发
四、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训
五、培训的技术支持手段更加先进
六、培训内容注重国际化与本土化的结合
3.战略性人力资源管理的特点
答：1.明确意识到外部环境的影响
2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化
3.注重长期发展
4.考虑多种可选方案
5.整合其他资源和部门
4.实施战略性培训与开发的要点
答：1.与组织战略的联结和整合
2.具有前瞻性和主动性
3.战略性培训与开发是一个系统过程
4.整合组织中的各种资源
5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程
5.在设计一个培训培训者项目时会考虑这些内容
答：1.让培训与开发人员了解特定培训项目的培训目标。通过培训，他们要了解这些目标如何在整个培训过程中得以达成。只有这样，才能在实施培训时让培训学员对培训目标有所了解。
2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。了解这些，可以再今后的培训过程中更好地激励培训学员。
3.培训与开发人员要学会有效地进行沟通。这设计演讲技能、倾听技能、观察技能和反馈技能。在培训培训者项目中，培训与开发人员要参与其中，通过实际联系来掌握这些技能。
4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。
5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。由于培训的内容不同，故应该有针对性地选择适当的培训方法和手段。
6.培训与发开人员要知道如何有效应对不同的培训学员。学员之间存在着个体差异，要注意到这一点，并且因材施教。
6.体验式培训的主要形式
答：1.户外拓展训练：是利用山川、河海等自然生态环境，通过精心设计的体验活动，使参与者认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力，启发想象力和创造力，提高解决问题的能力，认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，改善人际关系，学会关心他人，更融洽地与群体合作等。
2.行动学习：似乎一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。
3.沙盘模拟：最大特点就是“在参与中学习”，强调“先行后知”，通过参与带有挑战性的“模拟经营”，使学员和团队经受一些“考验”之后，通过讨论和培训师点评，把这些从“考验”中得来的认识与工作实际结合，把培训中的情景与工作目标相联系。
4.教练：主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员解决具体问题，而是通过教练过程了解学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而把握自己的状态和情绪。
7.培训需求分析的目标及关键点
答：确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否已经达标。这里的关键有两点：一是找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；二是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。
8.组织层面的培训需求分析及内容
答：定义：依据组织目标、结构、内部文化、、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。
内容：1.组织目标：明确的组织目标既对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用。
2.组织资源：包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。
3.组织特征：对培训能否取得成功也起重要的影响作用。
4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规。
9.传统的培训需求分析方法
答：1.访谈法：是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。
2.问卷调查法：是以标准化的问卷形式列车和一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。
3.观察法：是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。
4.关键事件法：是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
5.绩效分析法：培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此，对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。
6.经验预计法：对于预计到的配需需求，可在需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给配需工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏配需带来的损失。
7..头脑风暴法：在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。
8.专项测评法：是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。
10.基于胜任力的培训需求分析的主要步骤如下：
答：1.职位概描：将所需要的迹象水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任力。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。
2.个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人概描提供了员工胜任力的记录。
11.基于能力的培训需求分析有其独特的优点，主要表现为：
答：1.培训需求分析更精确。对职位和个人胜任力进行规范评价，为培训需求分析和预测提供可行而有效的依据或标杆，最大限度地减少无所谓的培训。
2.有助于培训有效性的评估。胜任力的分析和评价为测评培训的学习效果提供了标准，同时，工作职位的胜任力评价也为因培训而产生的”行为变化“提供了测评标准。
3.可使拥有能力的人得到正式认可。通过职位概描和个人概描，对那些被评选为有胜任力的个人无须“钻培训圈”就能得到正式认可。
12.培训目标的类别
答：1.提高员工在企业中的角色意识
2.获得知识，提高技能：1.基本知识，如语言、数学等。对某些工作而言，这些知识是必需的。2.人际关系技能。这些技能主要指工作中普遍需求的技术与技能，如沟通技巧、合作能力等。3.专项知识和技能。这些知识和技能是做好企业中某一具体工作所必需的。4.高层次整合的技能。这类技能主要针对企业中的中、高级管理人员而言，要求能适应复杂变化的情景，如领导、战略规划、经营决策、组织设计等。
3.态度动机的转变
13.新员工导向培训的作用
答：1.帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境。
2.塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融入企业文化之中。
3.加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。
4.为人员配置和职业发展提供信息反馈。
14.工作轮换的作用
答：第一、工作轮换能丰富培训对象的工作经历，培训对象能在短时间内从事不同的
工作，如人力资源管理人员到销售部门工作一段时间，了解销售人员的工作内容和职责。
第二、工作轮换能识别诶西对象的长处和短处，通过工作轮换，企业能了解培训对象在不同工作中的表现、专长及兴趣爱好，从而更好地开发员工的所长。
第三、工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。
15.e-learning含义及特点
答：e-learning是一种新的企业人力资源开发方式，在电子化时代，它凭借自身的优势，逐渐成为企业员工培训的重要手段。其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上，经由局域网、广域网、个人电脑、调制解调器和路由器、无线网络、无线路由器乃至卫星通信等通信技术设备和方式使学员可以再世界范围内浏览某个课程，并进行课程的学习。特点：1.灵活选择学习进度2.灵活选择学习时间和地点3.灵活选择学习内容4.学习效果显著5.大大提升组织整体培训效能
16.管理开发培训的作用
答：1.通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。
2.帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性。
3.能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要。
4.鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所
有潜能。
5.为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。
6.鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。
17.管理开发培训的基本原则
答：1.管理开发首先必须是自我开发。组织仅仅提供了培训的机会，如果不是每个经理都积极地去利用它，就不会有太大的有效性。
2.管理开发培训应与个体的特定需求相配合。活动应依据经理人的背景、当前的需要以及对自己将来在组织中发展的展望设计。
3.管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会。
4.经理人应该知道他们开发的优先次序是什么样的，应在什么时间进行，不惜掌握什么信息和技能。
5.组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能，否则，培训与开发即使不是全无效果，至少也是效率很低的。
6.经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力，应该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能，并为其掌握这些新技术提供咨询。
7.开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功。专家认为，要使管理培训的效果显现，需要花3-5年的时间。
18.培训有效性评估的目的和意义
答：一般来说，任何一项投入都必须考虑其产出，企业培训也不例外。为了证明企业的某一项培训支出是合理的，其总收益必须超过总成本。一个企业如果不进行培训有效性评估，就很难衡量培训做出的贡献。
意义：1.体现人力资源管理的效益性。
2.决定继续进行或停止某个培训项目
3.获得如何改进某个培训项目的信息
19.职业发展管理系统的设计原则
答：1.利益结合原则
2.共同参与原则
3.公平性原则
4.阶段性及时间性原则
5.全面评价与反馈原则
6.发展性和创新性原则
三、论述题
1.人员层面的培训需求分析
答：含义：人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。
培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、共工作能力及个性等进行分析。
1.员工的知识：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益。在对公司员工的知识结构进行分析时，一般从文化教育、职业教育培训和专项短期培训三个方面进行。
2.员工的专业（专长）：在公司里工作的有些员工并不是在从事自己专业（专长）的工作。进行专业（专长）结构分析主要应解答以下问题：有多少员工在从事与自己专业对口或不对口的工作，有多少员工在从事自己喜欢或不喜欢的工作，有多少员工认为自己有必要调换岗位并认为这样会有更大的能力发挥余地。
3.员工年龄结构：培训是一种投资，因此，员工的年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力的有着非常直接的关系，因此，在培训需求分析时应考虑合理的年龄构成，并以此决定岗位的培训内容。
4.员工个性：员工个性分析主要应明确：某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样
的个性。在不少工作中，员工个性不作为一个必须考虑的因素。但是在有些工作中，为了提高工作效率，就必须考虑员工的个性。
5.员工能力分析：员工能力分析即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距。
2.培训活动计划过程中的注意事项
答：1.注意投入与效益产出的分析：企业运营过程中所能运用的资源是有限的，培训部门获得培训所需资源的过程，如同销售人员推销产品一样，必须充分展现培训的投入与效益产出的对比。在培训活动正式开始前，培训计划需要提交公司管理层，经审批后才可执行。因此，能否充分展现培训的效益，对培训部门得到管理层对培训投入的承诺起着至关重要的作用。
2.寻求获得高级管理层对培训的支持：赢得高级管理层对培训的支持至关重要。高级管理层掌握着公司的资源。洞悉企业的长远发展目标与组织需求，如果培训活动与战略发展目标紧密联系，管理层就会全力支持计划的执行并提供所需的资源。
3.直线管理层对培训计划制定的参与：在制定培训计划的过程中，也应该让直线管理层参与设计培训计划，这一点很重要。直线管理层对业务需求与人员的了解，能帮助培训部门更准确地定位培训的重点，同时，直线管理层对培训计划于培训目标的理解，能有效保证今后培训活动的开展获得积极的支持。
除了上述三点以外，建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动呗认同也具有一定的意义。当企业内的各职能部门通过培训提高了绩效后，必然会增强对培训部门
的信任，并将会对培训工作给予更多的支持。
3.为什么要进行职业发展管理
答：保持长期雇佣关系，是收回人力投资的需要。许多工作技能对企业来说都有独特性，几乎每一种工作都涉及某些特殊技能。这种工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训，而培训费用往往由企业承担。但是，为了获得这些人类资本的回报，企业必须能够将这些经过培训的员工保留一段时间，职业阶梯以及职业发展管理，就是保持劳动力稳定的机制。
人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾的或不一致的，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理是必要的。
在20世纪70年代，雇主开始认识到员工谋求一个良好职业生涯的需要。到80年代，职业生涯开发被认为是满足企业经营需要的一个重要方面。90年代，企业管理开始在二者之间谋求平衡。现在，职业开发被提升到企业战略的高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发员工的职业潜能，有助于提高组织总体的成功。
4.“个性--职业类型匹配”理论思想
答：美国职业指导专家霍兰德在20世纪60年代以自己从事的职业咨询为基础，通过对自己职业发展和他人职业发展道路的深入研究，引入人格心理学的有关理论，经过多次补充和修订，形成了一套系统的职业设计理论。霍兰德的理论包含四个要点：1.人的个性大致可以分为六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。2.所有职业也可以分为基本的六种类型，与人的个性类型相对应，任何一种职业类型都可以归属其
中的一种或几种的组合。3.人们一般都倾向于寻找与自己的个性类型相匹配的职业，追求充分施展其能力与价值观的工作情景。4.个人的行为取决于其个性与所处的职业情景之间的相互作用，如果了解个性类型及其所处的职业类型，就可以根据有关知识对人的行为进
行预测，包括职业选择、工作转换、工作业绩以及教育和社会行为等。
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