整体计划安排
阶段 主要环节 工作分解 工作说明（要求） 工作成果 完成时间节点 负责部门 备注 由各单位相关人员负责梳理各单位级流程目录的梳理 第一清理流程、公司流程目录的梳理 结合各单位的流程目录进行梳理，公司级流程目录清单（初 流程目录清理、识别关键识别流程、流程 找准关键确定公司的关键流程 流程 第二阶段：关键流程关键流程优化、描述，优化 关键流程描述 绘制流程图 流程图标准 程。确定关键流程中的关键点 制定标准流程图格式 根据确定后的关键流程清单按其负单位负责人对流程说明进行确责单位进行流程说明，与绘制流程图同步完成 按照流程现行运行情况结合统一格流程图 各单位 建议按平均每人5个流程图配流程说明 各单位 认 规范流程图格式 精益管理部 各单位编写人员 识别关键流程，确定需要改造的流公司级关键流程清单 精益管理部 组织会议研讨 流程 关键流程 确定单位的关键级流程目录 审核修改 并查漏补缺，完善公司级流程目录 稿） 对提交的流程清单进行审核，提出修改意见。主要是看跨部门的流程是否遗漏 按照公司级流程目录查找本单位的单位级关键流程清单 各单位 整理后的流程目录清单 精益管理部 各单位领导及公司有关领导 精益管理部 针对本单位工作职责进行梳理形成单位级流程目录清单 流程目录 和补充完善 各单位 自流程，部门负责人给予指导阶段：形成公司制度完善
式绘制流程图 备编写人员 关键流程制度收对关键流程现有制度进行收集整理 管理制度 各单位 集整理 收集汇总流程和精益管理关键流程图和制度汇总 流程图和管理制度汇总 相应的制度 部、各单位 对汇总后的流程和制度进行分析，确定可通过流程梳理解决界定分析问题 现有的问题是否可通过流程管理来 各单位 根据情况安排 的关键问题流程 解决 对目前流程现状进行分析并讲解流参会人员：各单位负责人和编流程优化培训 了解流程优化的基本方法 精益管理部 程优化的方法 写人 各单位关键流程优化后流程（提出优化原因本部门的关键流程是指与其它以部门关键流程优化为主 各单位 优化 及效果） 部门关联不大的流程 对影响公司未来发展的重要流程进跨部门的关键流优化后的核心流程（优化原行跨部门讨论，由该流程发起单位 各单位 程优化 因和效果） 负责优化 优化后的关键流将各单位优化后的关键流程汇总 汇总文件 精益管理部 程汇总 组织研讨，进一步修改完善，然后筛选出一些跨部门的流程，判审核修改 优化后流程（经审核） 精益管理部 提交给流程梳理办公室审核，主要断是否需要邀请相关人员一起审核格式标准以及流程之间的接口是否正确 参与。如果某流程涉及到别的部门，但是他们只是被动执行，就无须跨部门讨论。 对公司的关键流程优化后提交给公审批 司领导审批 制度全面管理制度的支撑 整改 第三阶段：对非关键非关键流程梳理优化 第四流程和制阶段：度汇编成制定册正式下成册、发 推行正式下文 文执行 流程经过试推行后的完善，正式下制度修订完善 非关键流程制度与其流程优化同步进行 的修订完善 流程进行梳理，优化 非关键流程优化 流程进行优化 非关键流程描述 制度，并提出具体方案 根据确定的公司级流程清单中的非关键流程按其负责单位进行流程说明，与绘制流程图同步完成 通过流程优化发现需要修订的管理优化后的核心流程（经审 批） 公司领导 需修订制度及优化方案 各单位 与流程优化同步进行 非关键流程说明 各单位 具体工作分解可参照第二阶段按照流程优化方法对本单位负责的优化后的流程 各单位 工作安排 各单位 修订后的流程各管理制度流程和管理制度修订完成 对流程和管理制度进行合并、修订、体系，形成《管理流程与规废止 范化执行手册》 精益管理部 正式执行 根据情况安排 综合部 精益管理部 实施阶段 全面推行推行宣贯 实施 各专责组负责推行本小组的流程。小组先将流程分发给流程涉及部新流程、管理制度推行 门，然后组织培训，培训完后进行考试，通过后才依照新流程执行 根据情况安排 益管理部 各单位、精说明：试推行流程主要是指经优化后变动较大的流程，特别是关键流程尤其需要先试行并总结经验 第五建立“持续流程管理制度 流程监测与优化 确定制度从拟制、审核、发布、宣贯、检查及更新的方法与规则，建流程管理制度 立一个“自我发现问题、调整与持 精益管理部 阶段：改善、不断建立流程管理机制，持续超越”的流程管理机制 流程持续优化 续改进”机制 对优秀的方式方法进行总结，形成总结经验 总结经验 好的经验和方法 传承 各单位 改进阶段
