企业并购风险研究
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【摘要】企业并购,是一种大规模的战略性投资，决策准确，可以为企业增加效益和利润，但如果决策失误，则会给企业带来巨大的风险和损失。所以，企业并购是一把“双刃剑”，给企业带来利益的同时又蕴含着风险。基于此，本文首先对企业并购及其风险进行理论界定，接着对针对企业并购各阶段的并购风险成因做出详细阐述，最后针对风险成因提出并购风险管理举措，希望能为并购双方提供借鉴，促使并购活动顺利进行。
【关键词】并购 并购风险 风险管理
一、企业并购及其风险的定义
企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
风险是事件未来可能结果发生的不确定性，大致有两层含义：一种定义强调了风险表现为收益不确定性；而另一种定义则强调风险表现为成本或代价的不确定性。所以企业并购风险指企业在并购活动中达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。
二、 企业并购风险成因
1.企业并购实施前的风险
目标企业的选择和对自身能力的评估是企业实施并购的第一步。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当，就很可能造成企业并购的失败。概括而言，企业并购实施前的风险主要有以下几点
（1）并购动机不明确
并购目标短视化,有些企业进行并购并不是从自身的发展战略出发，而只是追求短期的财务利益, 单纯地将并购作为融资手段或进行盲目扩张，缺乏长期发展的战略思维。这样,并购后,企业浪费大量精力和财力获得的目标企业,往往难以进行有效整合, 甚至因规模过大而产生规模不经济会成为企业发展的累赘，最终并购以失败而告终。
（2）高估自身并购能力
并不是任何一个企业都有能力成为并购企业的,并购活动一般都需要大量资金的支持,因此并购公司要有相对雄厚的资金实力而且还要求并购企业必须具有强大经营能力和管理能力。但是,并非所有的企业都具备这些条件,若不顾自身实力而盲目追求并购所带来的资本扩张效应,可能无法实现并购的战略目标。但从我国一些实例看，许多企业看到了竞争中劣势企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。
2．企业并购过程中的风险
（1）定价过高
当并购方选择了目标企业之后,双方要就价格进行谈判，这就存在目标企业价值被高估的风险，而这正是信息不对称导致。信息不对称，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。
（2）支付方式选择不当
实践中，企业并购的支付方式有三种，即现金支付。股票支付和混合证券支付。
1.1 现金收购对于兼并方而言，以现金收购目标公司，现有的股东权益虽不会因此而被“稀释”，但却是一项沉重的即时现金负担，会占用企业大量的流动资金。对于目标公司的股东而言，现金收购方式使他们无法推迟资本利得的确认，从而提早了纳税时间，不能享受税收上的优惠。
1.2 股票支付无需支付大量现金，但会造成现有股权结构发生变化，从而使原股东权益遭到稀释，并且股票支付手续较多，耗时耗力。
3．企业并购完成后的风险
（1）经营不善
企业并购后经营状况的不确定性而导致盈利能力的变化,如果无法使整个企业集团产生协同效应,难以实现规模经济与优势互补,或者并购后规模过大,管理跨度增大而产生规模不经济,未能达到并购预期目标而产生的风险。
（2）文化整合失败
企业文化是在空间相对、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在、跨地区的并购案中。
（3）管理水平低下
并购之后企业规模扩大,管理领域和管理层都增加了,但由于管理幅度的,企业领导人能力的有限性,决策失误的可能性就会增多，而且增加的管理费用又会是一笔庞大的开支。所以管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。
三、 企业并购风险管理举措
1．企业并购实施前
（1）自身精确定位分析
“知己知彼,百战不殆”，企业要想成功进行并购,除了对企业所处的经营环境和企业的
竞争对手进行充分的了解外,还要认清自己,找到并分析自己的优势、弱点,扬长避短,这样才能保证企业定位的准确性、有效性和实用性。企业在长期的生产经营过程中都逐渐形成了自身的特点,有自己独特的优势,这些优势有助于企业的成长壮大和各种目标的实现也有自己难以克服的弱点,这些弱点常常会阻碍企业发挥自己的优势,从而影响企业顺利地达到自己的目的。
（2）选择恰当的目标企业
第一步，以企业发展战略为导向利用公司自身力量如建立专门的并购部或是利用外部力量如金融中介来发现目标企业。
第二步，对目标企业进行综合审查，包括以下几个方面
首先，是对目标企业出售动机审查，一般，出售动机包括：目标公司经营不善；目标公司为实现新的投资机会；目标公司股东不满原管理层等。
其次，对目标公司法律文件审查，包括目标公司的章程、合同契约、财产目录清单等法律文件。
然后，是对目标公司的业务和财务审查，看看目标公司的业务能否与本公司的业务很好的融合，以及分析目标公司的偿债、营运和盈利等能力。
2. 企业并购过程中
（1） 合理确定目标公司的价值
在企业并购中,定价包含两个基本步骤一是对目标企业进行价值评估，二是在评估价值基础上进行价格谈判。由于评估价值是价格谈判的主要依据,因此,能否客观公正地评估目标企业的价值是定价风险控制的关键
而信息不对称又是产生目标企业价值评估风险的主要原因，所以在尽职调查的基础上作出目标企业的估价才会较接近目标企业的真实价值。并且不同的价值评估方法（如DCF,成本法，换股估价法）可能得出不同的并购价，所以并购企业应考虑多方面再决定采用合适的评估方法。
（2） 确定合理的并购支付方式
并购企业在确定了并购资金需要量以后 !就应着手筹措资金 资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关!而并购支付方式是由并购企业的融资能力所决定的并购的支付方式有现金支付(股票支付和混合支付三种!其中现金支付方式资金筹措压力最大 因此并购企业可以结合自身能获得的流动性资源(每股收益摊薄(股价的不确定性(股权结构的变动(目标企业的税收等情况对并购支付方式进行结构设计将支付方式安排成现金(债务与股权方式的各种组合以满足收购双方的需要来取长补短来降低融资风险
3. 企业并购完成后
（1）加强并购后的整合
并购能不能取得协同效应，达到并购的效果，并购后的整合工作至关重要，做好并购后的整合工作才能完全达到并购的目的。主要包括四个方面：1》管理制度整合它在全部整合中居于非常重要的位置2》经营整合主要对目标公司的生产作业、产品种类、资产结构、
组织结构重新调整的过程3》人力资本整合是指并购方对目标公司现有的人员有效的安排使用4》企业文化整合是指并购方在并购完成后对并购双方的公司进行文化整合达到融合的过程一般包括职工观念上的整合企业形象上的整合以及目标追求上的整合。
（2）建立科学的风险管理机制
在并购过程的每个阶段都要建立风险预警、风险监测、风险评价、风险控制、风险防范的完整体系,在风险管理的人员组织、操作程序、管理手段、运行制度等方面要有严格的保障,使企业并购活动的每个环节都处于可控状态,将各种潜在的风险消灭在萌芽状态。尤其是企业在进行多元化经营为目的的混合并购中要保持清醒的头脑,对新进入的行业一定要做到心中有数,有把握后才可以实施并购,避免盲目进入新领域而进退两难,背上沉重的包袱。
总之，企业并购活动是一把双刃剑。一方面可以扩大企业生产规模降低生产成本减少交易费用分散经营风险，另一方面也有很多的风险可能因为盲目并购整合不善而给企业造成重大的损失。风险的客观性决定了企业并购活动无法彻底地摆脱风险的影响，所以并购方要综合考虑各种因素采取措施尽量降低和减少风险以保证并购的成功。
参考文献：
【1】夏洪超 “企业并购的风险管理研究”
【2】杨德华 “企业并购的风险与防范措施研究”
【3】姜硕 “企业并购风险问题研究”
【4】刘慧颖 “企业并购风险研究”
