公路工程项目施工管理问题研究

2008NO.19

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公路工程项目施工管理问题研究

(遵义公路管理局

苗纯凯

贵州遵义

563000)

摘要:近几年来,随着国家对公路建设投资增多,公路建设的速度加快。随着竞争的加剧，公路施工已进入微利时代。施工企业要继续生存和发展下去,必须在观念转变、制度革新、管理创新和打造企业核心竞争力上有所突破。关键词:公路项目管理中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1672-3791(2008)07(a)-0045-01

1公路工程项目的质量特点

公路工程项目涉及面广、建设周期长、工企业不注重自己的市场信誉，在合同履行上屡屡负约，如在设备和人员投入上不及时理、总工等就是他的将,他的主要帮手。核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作，影响因素多。其自身所具备的群体性、固定性、单一性、协作性、预约性、复合性和露天性等特点，决定了公路工程项目具有以下的质量特点：

工程项目建议书、项目可行性研究、工程设计、建设准备、建设施工和竣工验收各环节的有关因素都会影响工程质量;

由于公路工程建设主要以露天为主，受气候、地质等自然因素影响，加上人员和设备的流动性，因而易造成质量的波动;

设计计算错误、施工方法不当、机械故障、材料质量伪劣、仪器仪表失灵等都会留下质量隐患;

公路建设中有大量隐蔽工程，其后道工序将覆盖前道工序，若不及时进行工序交接间的质量检查，有可能将前道工序的不合格误判为合格;

质量检查时不能解体、拆卸进行，对局部的质量问题也不能采取更换零件的方式解决。

由于公路工程质量的以上特点，决定了公路工程建设项目的质量控制方法和措施有一定的难度和相应的特点。

2公路工程项目施工管理存在的主要问题

产品及顾客服务意识淡薄由于建筑产品属于典型的预订生产型，只要签订了承包合同，所建工程业主一般都是要接收的。很多施工企业正是在这种心理作用下放松了对产品的质量控制和时间保证，偷工减料、掩盖缺陷、虚报工程数量，然后用各种手段蒙骗过关。事实上，由于建筑产品缺陷的内在性、隐蔽性与产生原因的复杂性，使得很多施工企业逃脱了质量缺陷责任。

建设管理不规范项目管理的基础是合同管理，其根本依据就是施工单位与业主力签订的承包合同以及相关的合同条款。但是，有此出于政治需要的“献礼工程”“政绩工程”等，项目立项还没批下来、设计未能完善的情况下便要求开工。有的业主利用甲力的有利地位，无视合同的平等性原则，在合同中加入许多不平等条款。如在合同中附加由业主规定单价的返包材料或指定分包项目。一些地方的业主为了某些目的，强压工期，迫使施工企业加大投入或超常规24小时连续施工，增加的赶工费用却不补偿给施工单位。正常的设计变更和索赔项目也不予及时办理，造成施工企业在施工过程中资金周转困难，完工后债务缠身。

市场信誉观念不强，履约能力差由于施

或与投标承诺不符，进度与质量保证措施和必须德才兼备，而且要把德放在首位，这是个实施效果不佳等原因造成业主力对施工企业原则问题。选用核心成员必须根据工作需要的信心不足，担心项目不能按质按量完成，所安排人，而绝不能根据人安排工作。不能把亲以不得不在施工过程中不断地进行十预。这情、友情带到用人的工作上来。上级安排人应样不仅增加了业主的管理费用，也使施工企考虑项目经理的意见。这个团队必须服从项业不能自主地根据企业经营情况进行资源的目经理的领导，必须是一个团结的团队。团结合理调配，从而影响经营效益。

的团队才有战斗力,才能干事,才能干成事。项目分散管理，人力资源不足业主单位3.3明确划分工程项目的经营风险和施工风险

出于平衡各方利益或降低工期风险的目的，经营风险是指企业在经营活动中形成的把施工项目划分过细，而激烈竞争造成价标风险，如投标风险、市场风险、意外风险、坏过低，施工企业为了生存，只有多揽工程。工账损失风险等。施工风险是指工程项目在施程项目施工的阶段性与季节性特点使企业在工、组织、管理过程中形成的各种风险，包括工程量急剧上升或施工旺季时技术力量、管管理风险、质量风险、工期风险、技术风险等。

理力量严重不足，有的工程技术管理人员同经营风险是企业行为，应由企业来承时在不同的项目上挂名，这势必影响到项目担。施工风险是工程项目管理的过程风险，的正常开展。

理应由项目经理部承担。项目部作为一次性项目管理水平不高，优秀项目经理缺乏的临时组织，不具备承担企业经营风险的能不少施工企业还停留在粗放式管理阶段，对力。实行经营风险和施工风险的分层次管项目生产运作的各种要素管理没有系统的规理，有利于科学合理地确定项目承包基数，划，施工过程中经常处于无序状态。施工企业充分体现项目经理部成本中心和一次性的原不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才则，使企业内部各项目部门之间处于平等的的引进和培养是造成目前状况的主要因素。竞争环境之中。

现在的

3.4加强对项目经理和班子的激励和约束机制

管理层基本上都是搞技术出身，缺乏管应强调内部承包合同的严肃性，做到政理知识和领导素养。有此工地的项目经理是策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避从学校毕业才三、四年的工程技术人员，要其免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷负责一个工程项目的全面管理工作，确实勉衍了事，影响项目班子的积极性。

为其难。

工程完工后，企业应进行认真的总结，找出成绩和不足。在施工环境的复杂性、技术3公路工程项目施工管理有效措施

难度、相关力的合同履行状况等范围内对项3.1选择合格的项目经理

目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。俗话说好不好看领导，项目经理就是一这不但是对该项目管理人员的激励，也是对线的指挥员，一个施工项目搞得好坏，项目其它项目管理人员的激励，以此来形成企业经理起着决定性作用。一位合格的项目经理内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。

应该具备:品德端正受人尊重，懂业务坚持原则，乐于奉献，有管理才能和一定的社交能参考文献

力，身体好精力充沛，有事业心。项目经理官[1]孙进省.公路工程的环保途径[J].交通世界

不大责任大，应该懂技术、懂经营、会管理，(建养.机械),2006(5).

是个全才、帅才。有条件的企业最好找学历[2]张秀荣.浅谈公路工程质量影响因素[J].

高、技术职称高又有管理才能的人担任，但绝辽宁交通科技,2005(6).

不能搞一刀切。因有的个别人学历高、技术职[3]赵勇.公路工程的环保途径[J].交通标准

称高，但管理能力差，领导不了人，搞技术工化,2005(6).

作和技术管理工作可以，搞生产经营管理不行，当将才可以,当帅才不行。3.2组建良好核心管理团队

搞好一个施工项目不但要有一个好的项目经理，而且还要有一个好的核心团队。俗话说:一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。项目经理是个帅，光杆司令不行，他需要帮手，需要将才,核心团队成员里的项目副经

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