维普资讯 http://www.cqvip.com ２００８年第Ｏ７期 （总第９８期） 沿海企业与科技 Ｃ０ＡＳ ｎ Ｌ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳ ＡＮＤ ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬ０ＧＹ ＮＯ．０７，２００８ Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ ＮＯ．９８ 论海尔的核心能力 刘文静 ［摘要］在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最 根本的来源便是核心能力。对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。海尔的创新遍及了企业战略、市场、管 理、组织、观念及制度等各个方面及领域，它整合了企业各项资源，不断发挥着海尔的优势，为海尔创造出巨大的价值。 ［关键词］海尔；核心能力；创新能力 ［作者简介］刘文静，中国海洋大学青岛学院商务系助教，管理学硕士，研究方向：企业管理，山东胶州，２６６３００ ［中图分类号］Ｆ２７１ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１ｏｏ７—７７２３（２ｏｏ８）０７－００５０－０００２ 在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获 不在的创新能力。笔者较赞同第三种观点，即创新 得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得 能力是海尔能够发展壮大且不断保持和扩大竞争 竞争优势最根本的来源便是核心能力。核心能力 优势的核心能力。 不仅是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的 发展中不断衍生出各种新的产品和服务。面对复 二、海尔创新能力及创新体系 杂多变的市场环境和日益加剧的企业间的竞争， 对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能 只有增强核心能力才能确保企业的永久经营，实 力之所在。海尔的创新遍及了企业的各个方面及 现可持续发展。 领域。如果说狭义的海尔创新能力是指它的技术 创新，那么能作为海尔核心能力的应该是其广义 一、海尔核心能力的探讨 的创新，即其在战略、市场、管理、组织、观念及制 海尔集团作为一个２Ｏ多年来规模不断发展 度等方面的协同创新能力。海尔通过不断“创造性 壮大、业务经营始终保持上升势头的大型制造业 地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”，不断“创造有价 企业集团，近年来一直有许多专家学者致力于对 值的订单”以满足用户需求，逐步培育、构造、强化 它的分析研究，希望可以发现并借鉴它能够长期 和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋 保有同行业内竞争优势、始终位于同行业领先地 予海尔品牌新的内涵，逐渐形成了一套比较完善 位的奥秘——海尔的核心能力。结合理论界对核 的企业创新体系。 心能力这一概念的表述及海尔自身的特点，不同 （一）技术创新是关键 的专家学者有不同的观点，其中主要有三种： 经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心 一种观点认为海尔的核心能力是其高质高效 为核心的四个层次的技术创新体系，并形成了以 的服务能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一书中 渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合、模仿 提到，海尔的核心能力是其“通过服务来支撑品牌 创新与自主创新相结合的组合创新模式。 的那些经验、技能与知识的组合能力”，他们认为 海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖 是海尔的星级服务使其在同行业间的竞争中取得 和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯 长期优势。 登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整 另一种观点认为海尔的核心能力是其独具特 合全球科技资源进行创新。即海尔所秉承的“企业 色的企业文化。持此观点者认为：海尔独特深入的 最重要的不仅仅是拥有多少科技资源，而是能利 企业文化，对内将企业和员工凝聚在一起，给予二 用多少科技资源”。在模仿、借鉴的基础上，海尔根 者精神力量，并为员工发挥技能、潜质营造了良好 据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地 氛围；对外提高了企业形象、增加了企业的无形资 培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主 产，使其能在竞争中处于优势地位。 ， 研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的竞争 还有一种观点认为海尔的核心能力是其无所 力。 ５０ 维普资讯 http://www.cqvip.com （二）战略创新是方向 战略创新决定了海尔２０年的发展方向。期 间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略 （１９８４～１９９１）、多元化战略（１９９１～１９９８）、国际化 战略（１９９９～）。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上 的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创 名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围 实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优 势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业问 竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次 为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵 向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部 网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化， 使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再 造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部 门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度， 从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的 灵活性问题，预防和规避了机构臃肿、效率低下、 对市场反映迟钝的“大企业病”，实现了与用户零 距离。 的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的 创新之举。 （三）观念与文化创新是先导 海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新 提供了行动保障。海尔人认为观念的改变虽然没 有改变事实本身，却可以改变对事实的认识，这种 改变可以创造市场。从初始战略阶段的“质量第 ”一、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永 远”，以及现时的“速度”、“创新”、“人人都是 ＳＢＵ”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先 导作用。 （四）市场创新是途径 市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质 量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、 国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的 市场创新理念。如海尔秉承“只有淡季的思想没有 淡季的市场”开发出的当时世界上最小的“小小神 童”洗衣机（容量只有１．５公斤）；在四川市场推出 “大地瓜”洗衣机；在美国市场推出透明酒柜、迈克 冷柜等，都因其创造市场、创新市场获得了“独享 的市场蛋糕”，赢得了市场竞争优势。通过市场创 新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制 造、设计、营销、资本和资金运作的国际化，争创世 界名牌。 （五）管理创新是基础 从最初的全面质量管理，到后来的ＯＥＣ管理 （日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部市 场链和ＳＳＴ（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次管 理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。 尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下 工序间的咬合和ＳＳＴ机制，使每一员工都直接面 向市场，实现了与用户和市场的“端对端，零距 离”。 （六）组织创新是保障 （七）制度创新是动力 海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动 力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马” 的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度 地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的 市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用 户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断 创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来 自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新 ＳＢＵ 三、结语 核心能力作为一种集合能力，它是企业跨部门 人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而 形成的整合知识和技能。而不论是服务、营销或是 企业文化之于海尔，它们不是容易被竞争对手模 仿，就是无法创造价值、不能长久保持企业的竞争 力，因此它们虽然成就海尔，但作为核心能力却有 些牵强。而海尔无所不在的创新能力整合了企业 各项资源，创造出了巨大的价值，并不断发挥着海 尔的优势，它才是海尔核心能力之所在。海尔集团 首席执行官张瑞敏也曾说过：“创新是海尔持续发 展的不竭动力”、“创新能力是海尔真正的核心竞 争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。海尔 的创新能力在其不断创新的过程中得到加强和完 善，成为其持续发展的不竭动力和源泉。 ［参考文献］ ［１］王锡秋．打造中国企业的核心能力——海尔核心能力的 演进分析［Ｊ］．价值工程，２００２，（４）． ［２］康荣平．海尔与长Ｊｔｒ．：中国企业核心能力剖析［Ｊ］．管理科 学文摘，２００１，（１）． ［３］张瑞敏．创新是海尔持续发展的不竭动力［Ｊ］’企业管理， ２００１，（１）． ５１
