商业银行如何推进精细化管理 口王啸宇 摘要：在加快市场竞争能力建设的同时，如何尽快提升内部管理能力，加强精细化管理，是商 业银行的一项重要工作。本文就商业银行如何推行精细化管理提出了：先行突破、总结经验、全 面规划、分期分批推进；定期收集反馈信息，督查完善，巩固效果、循序渐进；加强团队建设， 保障管理改革效果等建议。 现在业务拓展方面，重速度轻质量，重规模轻效 益，片面追求规模扩张。不注重规模、结构、质量 精细化管理是银行为了适应集约化和规模化生 产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流 程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精 确考核的一种科学管理模式，是把管理的对象逐一 分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项 工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一项 工作都有专人负责，从而在所从事的业务领域建立 比较优势和核心竞争力。 问题 与效益的统一，不讲求成本收入核算与风险收益的 匹配，是不可持续的发展。因此，必须在考核导向 与资源配置等机制设计方面进行改进完善。近 年来，我国商业银行大力推进经营转型，加快改革 发展，取得了显著成效。与此同时，在内部管理方 面虽然采取了一定的措施，但取得的成效却与业务 发展的速度不相匹配，诸如各类审计检查中发现一 些问题屡查屡犯、经营运作中的资料手续不完备、 条线管理中的疏忽和“空白点”、落实中的执 行力逐级递减、管理提升的思想意识不到位等问 题，依旧在一定程度和范围内存在。 粗放式的经营方式如决策草率、违规经营 等，曾在很大程度上影响了银行业务发展的质 量。也引发了众多案件的风险。深究原因，是长 期以来对待管理的态度比较随意和粗放，管理浮 于表面，脱离实际，靠得是经验老套路，不重视 应用程序化、标准化和数据化的管理工具，缺乏 精细化管理的基础。部分人甚至认为，管理只是 维护经营秩序的必要手段，差不多就行了。存在 （一）择点突破就是各条线选择一些可标准 化的业务先行突破。以条线部门为单位，梳理所 有日常工作和岗位职责，分常规工作和非常规工 作，将流程性常规工作逐项标准化，非流程性常 规工作逐项规范化，非常规工作的重点监测制度 化。以工作和业务的难易程度为考量，先期选择 相对容易的项目着手推进，逐步进展到相对难度 的业务。 （二）有序推进就是要总结经验、全面规 划、分期分批推进。传统的管理工作上存在着一 种思想和误区，即总想有个药到病除、包医百病 的妙方，总想搞个活动、抓下治理就马到成功， 一着管理上花费精力是无用功的错误思想。粗放式 管理的危害表现： 一是在规章制度上满足于粗 线条，研究论证不充分，操作性、系统性不强， 制度之间不衔接、不配套，有时还会出现“补丁 套补丁”等现象，甚至自相矛盾，导致市场和客 户接受度不高，员工难以适从，既给业务拓展制 造了障碍，也埋下了风险隐患。二是表现在流程 设计上，以自我为中心，不考虑客户需求，环节 不合理，无效重复、低效处理、职能重叠的现象 普遍。比如相当一部分柜面业务办理时间长，效 劳永逸，没有认识到管理是一件艰苦、细致、 长期的工作；而一旦工作进展不快速、效果不明 显，则容易心灰意冷，气馁懈怠，最终使得管理 项目大而化之、不了了之。要改变这一局面，需 要在全面规划、分期分批推进和常抓不懈上花功 率低。服务效率不高的背后折射出的是在管理方 式上仍有欠缺，削弱的是核心竞争能力。三是表 ２８ 全国中文核心期刊 现代金融２０１１年第１０期总第３４４期 着力。要形成一个在时段上分短、中、长期，类 别上分条线、对象上分单位部门的精细化管理规 划，明晰做什么、何时做、怎么做、并一步一步 扎实推进。 （三）持续改进就是定期收集反馈信息，不 断督查完善，巩固效果。每周选择一个管理薄弱 点，以办公会议的形式，督促问题分析、根源深 挖、措施研究、方案制定、贯彻落实，并定期收 集反馈信息，实施“回头看”。对于效果明显达 到预期目标的，进一步巩固，并形成长效机制； 对于效果不理想未达到预期目标的，则重新制定 工作措施，开始下一个周期的改进，循环往复， 不断完善。 四、商 （一）统一思想，提升认识。一家银行能否领 先同业成为一流商业银行，关键是看能否拥有一流 的市场竞争能力和拥有先进的内部管理能力。没有 一流的内部管理，市场竞争能力终将是无根之萍， 无法持久。而要持续提升内部管理能力，要求从上 到下每位员工充分认识，统一思想，进而再有习惯 的转变、统一的行动。今年以来，一些银行在狠抓 市场竞争能力提升的同时，将内部管理的改进列为 重要工作，明确了“内部管理提升年”的工作要 求，通过全行会议、办公会议、座谈会、督查会、 职工代表大会等形式，高频率、持续性地向员工宣 讲、传导内部管理精细化的现实意义和重要性，从 观念上彻底改变内部管理只要眼前不出事就万事大 吉的固有观念，从思维上彻底转变内部管理仅为保 证日常工作正常运作的旧有思想，进而转变到从全 局的高度、发展的远度、精细的深度重新审视和对 待内部管理的精细化。 （二）目标循序渐进，要求不折不扣。内部 管理改革的长远目标是满足业务发展的需要，是没 有止境的不断改进，因此现阶段的目标不能要求 过高，不能希望一蹴而就，否则容易致使执行的干 部员工望而生畏，产生逆反心理，而需要按照目前 的管理水平和人员素质，尊重科学发展观，循序渐 进地确定阶段性精细化的目标，实现一个目标再提 出一个更高的目标，在不断的完善中提高精细化管 理水平。与目标的循序渐进不同，在向阶段性目标 推进时，工作要求必须不折不扣；与不良行为习惯 作斗争，就必须强推制度、强行入轨。明确各部门 内部管理能力建设 的侧重点，从岗位、程序、标准、制度、执行、时 限上提出明确具体要求，将实施效果与绩效考评结 合，实行责任追究，限时整改落实。 （三）工作分工，明晰职责。后台部门以内 部管理精细化为主，重点是对财会部门的操作风 险、信贷部门的信用风险、临柜人员的优质服务三 个方面重点进行精细化管理。如在信贷管理上，按 照信贷业务流程的风险点，梳理出三个关键环节， 即贷前“审查关”、放款“审核关”、贷后“检查 关”，再逐个分析目前三个关键环节中存在的问 题，挖掘形成根源，从流程再造、人员调配、岗位 职责等方面制定细化措施，持久开展“三关”精细 管理活动，通过对“三关”深入、持久地检查整改 和复查完善，促进信贷管理水平的全面有效提升。 前台部门以业务管理精细化为主，例如在公司业务 的客户营销上，以公司部每周召开项目营销分析会 的形式，定期对网点的客户营销情况进行分析，逐 个网点汇报进展及存在困难，共同研究对策，上下 联动开展工作，以细致的工作方式推进业务的持续 快速发展。 （四）提高人员素质，加强团队建设，保障 管理改革效果。一是员工总量、结构安排必须保 证具备执行精细化管理措施的能力。二是要围绕 履岗能力、执行能力和职业道德培训，建立覆盖 各层级的精细化管理培训体系。做好员工学习需 求调研，提高培训内容的针对性和适用性。三是 采取各种措施激励员工学业务、练技术，普遍提 高业务办理的质量和效率。必须真正打造学习型 组织，全体成员要达成学习的共识，改变学习氛 围不浓的局面，要加强岗位竞争，建立与绩效、 晋升、岗位准入挂钩的激励约束制度，变“要我 学习”为“我要学习”。建设学习型企业是一项 长期的任务，必须立足当前，有计划、有步骤地 加以推进。长远规划注重员工综合素质的提高， 注重发展潜力的提升；近期注重安排各个专业技 能的培训，注重学习意识的提升。学习型组织的 创建，不仅要求员工成为学习型员工，更要求领 导者成为学习型的领导者。领导者首先要重视和 参与学习，带头学习。四是要将精细化管理的理 念纳入企业文化建设体系中，使精细化管理的 理念转变为全体员工共同认可的价值观和行为准 则。五是加强团队建设，以部门和网点为团队推 进精细化管理的改革落实。 （作者单位：农业银行无锡锡山支行） 全国主塞垫 垒塑型 现代金融２０１１年第１０期总第３４４期
