企业人力资源规划—简答

二直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。 三事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对的经营单位，分别组成事业部。优点：1权力下放 2提高企业经营适应能力；3实现高度专业化， 4责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。

四矩阵制：是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通、解决问题；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比较复杂。

五子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上的法人企业。特点：子公司有自己的公司名称和董事会，，有的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无性，不是的法人企业。分公司没有自己的名称，没有的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。 如何进行组织结构的分析： 如何进行组织结构分析？

A组织结构现状与分析；B组织决策分析；C组织关系分析 如何进行结构现状分析？

A随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能；B哪些是决定企业经营的关键性职能；C分析各种职能的性质及类别。

企业战略与组织结构的关系？

1． 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段； 2． 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。

3． 战略前导性与结构滞后性。 组织结构诊断包括:

1) 组织机构调查2) 组织结构分析3) 组织决策分析4) 组织关系分析

工作岗位分析的主要内容： 1． 岗位名称的分析； 2． 岗位任务的分析 3． 岗位职责的分析； 4． 岗位关系的分析；

5． 岗位劳动强度和劳动环境的分析；

6． 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

以上1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。 岗位分析的目的和要求?

1制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；2解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；3设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；4改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。

企业人力资源规划从内容上可区分为：

A战略发展规划；B组织人事规划；C制度建设规划；D员工开发规划

企业劳动组织的内容？ 1． 劳动分工与人员配备； 2． 劳动组织的形式； 3． 劳动力的构成；

4． 工作时间和轮班制的组织； 5． 工作地的组织； 6． 操作合理化。

工作地的组织应抓好三方面的工作： 1． 合理地装备和布置工作地；

2． 保持工作地的正常秩序和良好的环境； 3． 组织好工作地的供应服务工作。 工作岗位分析的作用？

1． 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础； 2． 岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据；

3． 岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； 4． 岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；

5． 岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。 岗位设置的基本原则?

组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。应考虑4方面内容：1岗位设置的数目是否符合最低数量原则2所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的相互关系是否协调？4组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？

劳动定员的作用？

1． 合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 2． 合理的劳动定员是劳动工资计划的基础； 3． 合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据； 4． 合理的劳动定员有利于企业加强管理；

5． 合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 劳动定员的原则？

1． 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2． 定员必须以精简、高效、节约为目标； 3． 各类人员的比例关系要协调； 4． 要做到人尽其才、人事相宜；

5． 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定额的作用：组织生产和组织分配。具体表现三方面。1组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2是编制计划与组织生产的重要依据；3是正确组织劳动与合理定员的基础。 人力资源需求预测的解释变量：

1． 企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量；

2． 预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模； 3． 提高产品或劳务的质量或进入新待业的决策对人力需求的影响；

4． 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； 5． 企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。 德尔菲预测技术的操作方法：

1． 首先在企业广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长；

2． 同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；

3． 然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统；

4． 人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。

人力资源规划?

是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

组织人事规划包括：１组织结构高速变革计划；２劳动组织高速发展计划；３劳动定员定额计划。

企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。 企业劳动组织的内容：１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时间和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化

企业人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求；3企业人力资源供大于求 企业人力资源供不应求？

1． 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；

2． 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；

3． 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据相关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；

4． 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；

5． 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；

6． 制定聘用全日制临时工计划。 企业人力资源供大于求。

解决企业人力资源过剩的常用方法：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2合并或精简某些臃肿的机构；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；4提高员工整体素质；5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；6减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。

人力资源管理制度规范的类型：五类1企业基本制度；2管理制度；3技术制度；4业务规范；5个人行为规范

管理制度是企业管理各基本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。

制定人力资源管理制度基本要求：1从实际出发；2根据需要制定；3建立在法律和社会道德规范基础上；4系统和配套；5合情合理；6先进性 第二章 招聘与配置 招聘环境分析：组织外部：1经济条件（影响巨大）2劳动力市场（是影响招聘计划设计的一个主要因素）3法律法规。组织内部：A战略规划和发展计划B财务预算C组织文化和管理风格。

人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：1人与事总量配置分析；2人与事结构配置分析；3人与事质量配置分析；4人与工作负荷是否合理状况分析；5人员使用效果分析

招聘需求是怎样产生的？ 1． 组织人力资源自然减员；

2． 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要； 3． 现有人力资源配置情况不合理。

工作分析的基本流程？工作分析包括：准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、应用与反馈阶段；准备阶段具体步骤：1确定工作分析的目标和侧重点；2制定总体实施方案；3收集和分析有关的背景资料；实施阶段：1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实施操作计划；3实际收集和分析工作信息；结果形成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书；3形成任职条件说明；应用与反馈阶段：1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整。

工作分析的主要目的：一为空缺岗位招聘员工；二确定绩效考核的标准；三确定薪酬体系；四培训与开发

工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。

工作分析方法的选择：1根据目标进行选择；2根据岗位特点进行选择；3根据实际条件进行选择

工作说明书的主要内容9项：1工作标识；2工作综述；3工作活动和工作程序；4工作条件与物理环境；5社会环境；6工作权限；7工作的绩效标准；8聘用条件；9工作规范

工作说明书的编写要求：1清晰、2具体、3简短 在描述一个岗位的职责时，应选取主要职责进行描述，一般不超过6-。

岗位胜任特征分析步骤：1发现胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平

关键事件方法：是发现岗位关键特征的最常用的方法。通常中通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。

编写工作说明书应注意事项：1以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；2使用通俗的语言；3应该表明各项职责所出现的频率

准备阶段：1招聘需求分析；2明确招聘工作特征和要求；3制定招聘计划和招聘策略

实施阶段：是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。

招聘策略包括：一招聘计划策略；二招聘的人员策略；三招聘地点策略；四招聘时间策略。

制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，招聘策略是招聘计划的具体体现。招聘计划一般包括：1人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间；7招聘费用预算；8招聘时间表；9招聘广告样稿

招聘人员的策略：1企业主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。

招聘地点策略：1选择招聘范围；2就近选择以节省成本；3选择地点应该有所固定

招聘时间策略：1在人才供应高峰时招聘；计划好招聘的时间

招聘渠道挑选步骤：1分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；3确定适合的招聘来源；4选择适用的招聘方法；5选择对应的媒体发布信息；6收集应聘者资料

内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。

在面试中常犯的错误：一面试目的不明确；二不清楚合格者应具备的条件；三面试缺少整体结构；四偏见影响面试：第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应；录用压力

招聘工作中应注意：1简历并不能代表本人；2工作经历比学历重要；3不要忽视求职者的个性特征；4让应聘者更多地了解组织；5给应聘者更多的表现机会；6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7关注特殊人员；8慎重做决定；9面试考官要注意自身形象

招聘应变方案：1将其他部门的人员调配过来；2加班；3转包；4寻找大学生等兼职人员；5租赁员工；6工作的重新设计（工作扩大化，工作丰富化）

当招聘需求为正值时常见的招聘方法：1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。

当招聘需求为负值时常见的对策：1招聘冻结；2提前退休；增加无薪假期；4裁员

当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1快速做反应；2保密；3为员工解决困难把他争取回来。

离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。

离职面谈的技巧：1离职面谈的准备；2离职面谈中的咨询技巧；3离职面谈后的作业

降低员工流失的物质激励措施：一支付高工资 1提高劳动效率；2开发产品增加盈利 二改善福利措施 降低员工流失的精神激励措施：：一满足干事业的需要；二强化情感投入 具体措施：直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣。 三诚心诚意留员工 四不同时期的留人措施

困难组织的留人措施：A既要加强激励，又要鼓励竞争；B既要关心爱护，又要教育引导；C既要充分放手，又要有效制约；D既要讲人情，也要有制度保证。

4、员工不同时期企业的留人措施★： （1）、引入阶段：注意使员工尽快适应环境。 （2）、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。 （3）、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升。 （4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 第三章 培训与开发 起草培训制度的内容应包括：1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订

培训服务制度应包括两个部分：1培训服务制度条款（A员工正式

参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；B在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约手续；C培训服务协约签约签订后方可参加培训）；2培训服务协约条款（A参加培训的申请人，B参加培训的项目和目的；C参加培训的时间、地点、费用和形式等，D参加培训后要达到的技术或能力水平；E参加培训后要在企业服务的时间和岗位；F参加培训后如果出现违约的补偿；G部门经理人员的意见；H参加人与培训批准人的有效法律签署）

培训制度分类：一培训服务制度；二入职培训制度（6）；三培训激励制度（4）；四培训考核评估制度（9）；五培训奖惩制度（5）；六培训风险管理制度（2）

培训激励制度的内容：A完善的岗位任职资格要求；B公平、公正、客观的业绩考核标准；C公平竞争的晋升规定；D以能力和业绩为导向的分配原则。

起草与修订培训制度应体现：1培训制度的战略性；2培训制度的长期性；3培训制度的适用性

影响企业培训活动的因素包括：国家有关劳动人事法规法令，培训领域理论与培训实践的发展，企业人力资源供给与需求的变化，企业人事计划的变更，企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造，企业文化的发展，企业内新的培训需求等等。 员工发展计划制定的步骤：（1）进行人员需求分析；（2）设计人员培养方案和发展计划；（3）行动方案的设计与开发；（4）对人才培养与发展活动的实施与管理；（5）对人才培养情况进行评估。

按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划；（用来解决两个问题：A对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应；B各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后）（2）培训管理计划；（3）部门培训计划。

从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划；（2）中期培训规划；（3）短期培训计划。

运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

根据任务分析获得相关信息。对每个特定工作的具体培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：（1）每个工作所包含的任务；（2）完成这些任务需要的技能；（3）衡量完成该工作的最低绩效标准。

根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：（1）反映组织未来要求的人事计划；（2）营造有利于培训成果转换的组织培训气候；（3）改善组织气氛与个体满意度。 确定培训对象的基本原则是：（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 最需要培训的人：A通过必备技能缺项测评；B因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用

培训需求分析的实施程序：1做好培训前期的准备工作，2制定培训需求调查计划；3实施培训需求调查工作；4分析与输出培训需求结果。

分析培训需求需要关注以下问题：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法；4汇总培训需求意见。 培训需求分析报告：1需求分析实施的背景；2开展需求分析的目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录；7报告提要。

培训需求分析的作用：1确认差距；2前瞻性分析；3保证人力资源开发系统的有效性；4提供多种解决问题的方法；5分析培训的价值及成本；6获取内部与外部的多方支持。

优选培训方法的建议（因素）？1保证培训方法对具体的工作任务；2保证方法与培训目的、课程目标相适应；3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应；4培训的方式、方法、要与企业的培训文化相适应；5取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间）

确定培训规划的步骤：1培训需求分析；2工作说明；3工作分析；4排序；5陈述目标；6设计测验；7制定培训策略；8设计培训内容；9实验；

制定年度培训计划的步骤：（1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。（2）管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。（4）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予以落实。（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 培训计划的经费预算：1确定培训经费的来源：企业承担、企业与员工共同分担；2确定培训经费的分配与使用；3进行培训成本—收益计算；4制定培训预算计划；5培训费用的控制及成本降低； 员工发展规划的制定应该遵循的原则：保证、系统完善、广泛适应、务求实效。

一个完整的培训规划包括：（一）培训项目的确定；（二）培训内容的开发，培训内容开发要考虑：（1）要适应需求；（2）要突出能力；（3）要具有超前性。（三）实施过程的设计；（四）评估手段的选择；（五）培训资源的筹备；（六）培训成本的预算 设置培训课程的基本环节：（1）课程定位；（2）确定目标；（3）注重策略；（4）选择模式；（5）进行评价。

培训课程设置的具体操作过程：前期准备工作；设定课程目标；信息和资料的收集；课程模块设计；课程学习与试验；信息反馈与课程修订。

培训课程设置的基本原则：1符合企业和学习者的需求；2培训课程要符合成人学习者的认知规律；这是培训课程设计的主要原则；3体现企业培训功能的基本目标；

培训课程设计的基本要素：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。

外部聘请师资的优点：（1）选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；（2）可带来许多全新的理念；（3）对培训对象具有较大

的吸引力；（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视；（5）容

易酿造气氛，从而促进培训效果。

外部聘请师资的缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；（2）外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低；（3）学校教师教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只就纸上谈兵；（4）外部聘请教师成本较高。

外部培训资源的开发途径：（1）从大中专院校聘请教师；（2）聘请专职的培训师；（3）从顾问公司聘请培训顾问；（4）聘请本专业的专家学者；（5）在网络上寻找并联系培训教师。

内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；（2）与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；（3）培训相对易于控制；（4）内部开发教师资源成本低。

内部开发途径的缺点：（1）内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度；（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

培训评估的步骤：进行需求分析；如果可能，要建立基本的数据库；选择评估方法；决定评估策略；最后确定评估项目所要达到的目标；估算开发和实施培训项目的成本/收益；设计评估手段和工具；在适当的阶段收集评估数据；对数据进行分析和解释（有三类分析方法尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析）；根据评估分析结果调整培训项目；计算投资回报率；对培训项目的结果进行沟通（有四种人必须得到评估结果：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理）

培训效果评估可以从四个层面进行：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。（见书133表）

评估报告的基本结构和主要内容：导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提要。

第四章 绩效管理 收集信息具体要求：1所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；2详细记录事件发生的时间地点以及参与者。3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。4汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。

有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1目标第一；2计划第二；3监督第三；4指导第四

考评阶段是绩效管理的重心。注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：1提高绩效考评的准确性；2保证绩效考评的公正性；3考评结果的反馈；4考评表格的再检验；5考评方法的再审核

考评偏差的原因：1、考评标准缺乏客观性和准确性；2考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽、疏者严；3观察不全面，记忆力不好，4行政程序不合理、不完整；5政治性考虑；6信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响 公司员工绩效评审系统的功能：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 公司员工申诉系统的功能是：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

绩效管理的总结阶段， 各个单位的主管应当履行的重要职责 1、 召开月度或季度绩效管理总结会 2、 召开年度绩效管理总结会：在总结阶段要完成的工作是：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1对企业绩效管理制度的诊断；2对企业绩效管理体系的诊断；3对绩效考评指标和标准体系的诊断；4对考评者全面全过程的诊断；5对被考评者全面全过程的诊断；6对企业组织的诊断

贯彻绩效管理制度的策略：1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入。 绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划。（明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。考评者应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。）2、 收集各种与绩效相关的信息资料。

绩效面谈的种类，有四种：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈。

分析工作绩效差距，具体方法有：1、目标比较法。目标比较法是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。2、水平比较法。水平比较法是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。3、横向比较法。横向比较法是在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。 行为导向型主观考评方法 1 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。 2 选择排列法

选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 3 强制分布法

强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 4 成对比较法

成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：

首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

三 行为导向型客观考评方法 1 关键事件法

关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 2 行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事

件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法工作步骤：

1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述

2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 3 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。 4 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法：

1） 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述

2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项

3） 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

四 结果导向型评价方法 1 目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制 2 绩效标准法

绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 3 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。 4 成绩记录法

成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 第五章 薪酬福利管理 1、有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则。

2、岗位评价的工作程序：一选择岗位分析的方法进行岗位分析二成立岗位评价小组，履行以下职能：（1）确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价（2）确定其他岗位相对于基准岗位的价值（3）推荐确定薪酬的相关要素（但最终由人力资源部审定）（4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价

岗位评价的方法：岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定；规模小 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位 要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。

要素计点法 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予分值 能够量化；可以避免主观因素对评价工

作的影响；可以经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成

本相对较高 岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高 3、岗位分析的方法：观察法、面谈法、工作日志写实法、典型事例法、问卷调查法。

4、薪酬调查时可供选择的调查对象一般在10家以上企业，通常有五类：

第一类 同行业中同类型的其他企业

第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业

第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

5、企业薪酬调查的方式：企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息、调查问卷。

6、统计分析调查数据的方法(185页)：数据排列、频率分析、回归分析、制图。

7、薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象（企业内部所有员工）；2、确定调查方式（比较常用的方式是发放调查表）；3、确定调查内容（包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度以及员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度）。

薪酬调查的作用

外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平

内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当 8、制定薪酬计划的工作程序：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

9、制定薪酬计划所需准备的资料：员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。

10、制定薪酬计划的方法：1、从下而上法（比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。2、从上而下法（缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。）

从下向上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。

从上向下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性

通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。

11、不同员工的薪酬构成项目：研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中主要是计件工资。

12、各种薪酬结构：传统的薪酬结构类型：1、以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提成工资、效益工资）；2、以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；3、以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；4、组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。新型薪酬结构：在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。

13、企业发展阶段与薪酬策略的关系： 发展阶段 薪酬策略

开创阶段 低基本工资、高奖金、低福利

成长阶段 有竞争力的基本工资、高奖金、低福利 成熟阶段 有竞争力的基本工资、奖金、福利 稳定阶段 高基本工资、低奖金、高福利 衰退阶段 高基本工资、无奖金、高福利 14、薪酬等级设计：（200页—202页全看）薪酬等级分两种类型：1、分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高的。适用于成熟的、等级型企业）；2、宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业）。

15、薪酬制度的调整方法：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。 16、工资定级性调整应考虑的因素：（1）员工的生活费用；（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平；（3）新员工的实际工作能力；

17、企业人工成本反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本。其中有1不应计入工资总额，详见207页。

人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 18、人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） =（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数} =薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）

=（增加值（纯收入）/销售收入）×{人工费用/增加值（纯收入）} =增加值率×劳动分配率 19、劳动分配率指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。

劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）

20、员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。 社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。

用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪休假）；特殊群体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡）

用人单位集体福利按是否涉及金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。

21、企业补充养老保险可行的来源方式有两种：1、完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；2、由企业和员工共同负担。

薪酬设计的步骤：1确定原则（对外有竞争力，对内公平）；2薪酬调查（干群关系、内部调查）；3工作分析和岗位分析；4薪酬结构；5工资制度；6设定等级；7人工成本核算；8平衡过渡办法；9补充 第六章 劳动关系管理 1. 劳动合同的含义 《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 2. 专项协议的含义

是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。

劳动合同的法定条款：1) 劳动合同期限；2) 工作内容；3) 劳动保护和劳动条件；4) 劳动报酬；5) 社会保险；6) 劳动纪律；7) 劳动合同终止的条件；8) 违反劳动合同的责任。

劳动合同的约定条款：劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下：1) 试用期限；2) 培训；3) 保密事项；4) 补充保险和福利待遇；5) 当事人协商约定的其他事项。

草拟劳动合同注意事项：1. 依据当地劳动合同示范文本2. 劳动合同的法定条款不可或缺3. 条款必须统一

劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为无效条款而丧失法律效力。 劳动合同的订立、续订、变更的原则： 1. 平等自愿、协商一致的原则，2 遵守国家法律、行规的原则 劳动合同的订立程序：1. 要约与承诺2. 相互协商3. 双方签约（确定身份、生效日期）

劳动合同的变更的条件：1、订立劳动合同所依据的法律、行规、规章制度发生变化，应变更相应的内容2、订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相应的内容3、提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同

用人单位单方解除合同，随时解除/不承担经济补偿）：1、劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用；2、劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度；3、劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失；4、劳动者被追究刑事责任的。

提前30天通知/给予经济补偿：1、劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作；2、劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一致达成协议的。

医疗期期限的具体规定：1、实际工作年限10年以下，在本单位工作年限5年以下的为3各月；5年以上的为6各月；累计计算则按照前述期限延长1倍。2、实际工作年限10年以上，在本单位工作年限5年以下的为6各月；累计计算则延长1倍；5-10年的为9各月；10-15年的为12各月；15-20年的为18各月；20年以上的为24各月。★经济性裁员的两个条件：1、用人单位频临破产进行法定整顿期间；2、用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。（当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部门报告。） ★劳动者单方解除劳动合同，随时向用人单位提出解除劳动合同：1、在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任；2、用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件；2、用人单位以暴力、威胁、非法人身自由得手段强迫劳动。

★提前30天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失：1、用人单位招收录用所支付的费用；2、对生产经营和工作造成的直接经济损失；3、用人单位支付的培训费用；4、劳动合同约定的其他赔偿费用。（注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位承担连带赔偿责任。） 不得解除劳动合同的条件：1患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；2患病或者负伤，在规定的医疗期内的；3

女职工在孕期、产期、哺乳期内的；4法律、法规规定的其它情形。 注意事项：

1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见；

3. 被人身自由、且未被做出终审判决期间不得解除劳动合同；

4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 ★★补偿金核算

在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金：1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的 ，应根据劳动者在企业内工作年限，每满1年发给相当于1个月的工资的经济补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过12个月。2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前；3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作，按照劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金。（上不封顶）4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低于医疗费的50%，绝症不低于医疗费的100%。注意：用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底50%作为额外经济补偿金；解除农民的劳动合同时也应支付经济补偿金；因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳动合同，原单位不用支付经济补偿金。

直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过；非直接谈判型的程序相反。

订立集体合同应遵守的原则：1、内容合法2、平等合作、协商一致3、兼顾所有者、经营者和劳动者利益4、维护正常的生产工作次序。 集体合同的内容包括：1劳动条件标准部分，2一般性规定，3过渡性规定，4其他规定

劳动争议处理的原则：1. 着重调解、及时处理的原则1) 坚持先调解后裁决2) 在法律法规的时限内完成2. 查清事实、依法处理的原则3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则）

劳动争议处理的程序：A当发生劳动争议时，争议双方先协商解决；B不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；C调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁；D不服从裁定的，可在提起诉讼。

调解委员会调解劳动争议的原则：1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。

调解委员会调解程序：1. 申请和受理：30日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请；2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解；3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的30日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 劳动争议仲裁委员会的构成：劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面代表、仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。

劳动仲裁的原则：★一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决；★合议原则：少数服从多数★强制原则：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁决，一方不执行，另一方可申请强制执行。★回避原则：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避；★区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁决定谁举证”。

劳动争议仲裁程序：A申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在15日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在7 日内通知申诉人。B案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解；C开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决；D仲裁书送达：裁决书自送达之日起15日内起诉，否则必须执行；60日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不超过30日。

信息沟通的制度：1. 纵向信息沟通（上下） 2. 横向信息沟通 3. 建立标准信息载体（制定标准管理表单；汇总报表；正式通报、组织刊物；例会制度：直接以口头语言形式进行沟通；

一个完整的员工沟通，总是包括下列要素：A信息的发出者，B信息的沟通渠道，C信息的接受者

劳动争议的预防措施：1强化法制观念2强化监督检查3强化合同管理：4强化和完善民主管理5完善劳动立法

员工沟通分析： 1、工作压力分析（工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通；产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等）；2、挫折分析（挫折表现为：攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执、妥协等；挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。） 沟通方法：劝告；安抚、劝慰；鼓励沟通；重新定向。

工厂安全技术规程的主要内容：1、厂房、建筑物和道路的安全措施；2、工作场所、爆炸危险场所的安全技术措施；3、机器设备的安全措施；4、电气设备的安全措施；5动力锅炉、压力容器的安全装置。

矿山安全规程：1、矿山设计的安全要求；2矿山开采的安全要求；3作业场所的安全要求。

执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。（1、防止有毒有害物质危害2、防止粉尘危害3、防止噪声和强光危害4、防止电磁辐射危害5、防输降温和防冻取暖6、通风和照明7个人防护用品和生产辅助设施8、职业病防治

执行劳动安全卫生管理制度：1. 安全生产责任制度2. 安全技术措施计划管理制度3. 安全生产教育制度4、安全生产检查制度5、 重大事故隐患管理制度6、 安全卫生认证制度7、 伤亡事故报告和处

理制度（1、企业职工伤亡事故分类；2、伤亡事故报告；3、伤亡事

故调查；4、伤亡事故处理）8、个人劳动安全卫生防护用品管理制度；9、劳动者健康检查制度

执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度 1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作（A矿山井下作业；B木楼下伐木、归楞及流放作业；C第四级体力劳动强度的作业；D建筑业脚手架组装和拆除作业，以及电力电信行业的高处架线作业；E标准以上的负重作业）2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护（四期：经、孕、产、哺乳期）3. 女职工的特殊保护措施（建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等）4. 执行未成年工特殊保护制度（1最低就业年龄规定；2禁忌劳动范围；3对未成年工实行定期健康检查；4使用未成年工实行登记制度；5对未成年工必须在上岗进行职业安全卫生教育、培训。）

劳动安全卫生保护费用分类：1劳动安全卫生保护设施建议费用；2劳动安全卫生保护设施更新改造费用；3个人劳动安全卫生防护用品费用；4劳动安全卫生教育培训经费；5健康检查和职业病防治费用；6有毒有害作业场所定期检测费用；7工伤保险费；8工伤认定、评残费用等