２０１４年－６月・下期 学术・理论 现代衾萼 论平衡计分卡的指标体系设计 郝摘彬（中国矿业大学（北京）２０１３级ＭＢＡ） 要：平衡计分卡目前已得到全球企业界的广泛接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，但仍然有许多企业错误 指标体系绩效考核 地应用平衡计分卡，本文试图从平衡计分卡指标体系设计的角度分析应用平衡计分卡时应注意的问题。 关键词：平衡计分卡一、平衡计分卡的含义 平衡计分卡（ＢＳＣ）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四 个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型 标；客户维度包括５—８个指标；内部流程包括５—１０个指标；学习 与成长维度包括３—６个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计， 定要突出重点，抓住关键，这样才能确保平衡计分卡的四个维度充 一绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通 常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 二、平衡计分卡的指标体系设计 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指 标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外 的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以 及如何评价非财务指标。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个 方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的 企业面Ｉ临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目 标，因此在设计平衡计分卡指标体系时，要求企业的管理层根据企业 的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和 可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与 短期计划要求相协调相配套。同时，在选择考核指标时，还要遵循 ＳＭＡＲＴ原则，即具体的（ＳｐｅｃｉＭ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到 的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｌｅｖａｎｔ）和有时限的（Ｔｉｍｅ—ｂａｓｅｄ）原 则。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理 解性。 例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：及时收回货 款、扩大市场份额、节约销售费用、保障配件供应、提供满意服务、 保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发 现：这些指标既没有量化也难以实施和监控。再如，某建筑材料销售 公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标 是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即鉴定２０１０年某类 客户购买１００万吨建材，从本公司购买了４０万吨，占总购买量的 ４０％；２０１１年某类客户购买２００万吨建材，从本公司购买了１２０万 吨，占总购买量的６０％，比上一年度提高了２０％，这说明本公司与 某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。 为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以 与客户一起指定一个涉及到服务态度、供货质量、送货时间、售后 服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及 的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评 就有了更加客观和全面的依据。 同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生 产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员 劳动生产率提高５％；人工成本下降３％。员工学习和成长发展指标 可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指 标上，这些指标也完全是可以量化的。间接的考核指标可以是产品质 量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部 门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情 况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指 标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标 也同样需要各个相关单位的有效配合。 从企业以往的实践来看，一般来说，设计平衡计分卡的指标体系 时，设置２５—３０个左右的指标为宜，其中：财务维度包含３—４个指 现代企业教育 分体现企业发展战略的意图和总体要求。 在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日 常考核的关系。 在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人 的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责范围和工作 要求，确立关键绩效考核指标（ＫＰＩ），以确保各个岗位工作的正常 运作。ＢＳＣ与ＫＰＩ考核应当是一个互相补充、互相促进、互相影响的 一个共同体，ＫＰＩ考核立足于工作的基本单元——岗位，而ＢＳＣ关系 到企业的总体和战略的全局。ＫＰＩ考核不但维系着日常工作的有效运 行，也将为ＢＳＣ年度目标的实现提供最基本的措施保障。 三、实施平衡计分卡应当注意的问题 平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业 的管理经验的高度概括和总结，是上个世纪末本世纪初现代企业战略 管理模式上的一种创新和进步。但并不等于说它是包括百病的万灵药 方，现代企业管理中遇到一切问题都可以通过它来解决。因此，我们 实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题： 必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包 络万象”的母版，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量 体裁衣，ＢＳＣ只能借鉴，不可能照搬。 坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，设计到企业 的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到 很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及 到企业未来发展和整体利益，而且也设计到每一个岗位、每一个部 门，乃至每一个员工的工作和切身利益。 做到反复沟通。平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层 次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上 下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现 最佳的协调与平衡。 及时进行调整。平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过 程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和 调整。 从我国一些成功企业推行平衡计分卡的实践经验来看，除在实施 过程中应当注意以上几个问题之外，还有一些专家提出了“三不”原 则，即在内容上宜粗不宜细、在方法上不拘于形式、在过程中不在小 节上纠缠。还有一些专家提出了成功实施平衡计分卡的四个要点：强 有力的领导和高层管理人员的承诺和支持，以及管理层客服困难的决 心；运用平衡计分卡方法消除职能之间的壁垒；人力资源管理专员需 要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴；运用信息 系统沟通战略、跟踪绩效和做出及时调整。 参考文献： 『１］贝克．人力资源计分卡．机械工业出版社，２０１２． 『２］保罗，尼文．平衡计分卡战略经营时代的管理系统．中国财 政经济大学出版社，２００９． ［３］宝利嘉．战略执行：平衡计分卡的设计和实践．中国社会科 学出版社，２０１３． ＭＯＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ ４８ １
