监理公司开展业主项目管理与工程监理的项目管理承包一体化的分
析与策划
摘要：本文以某大型房地产开发商总部办公基地为案例，分析目前房地产项目开发的管理现状，阐述了监理公司开展业主项目管理与工程监理一体化的概念、定位、运作模式及特点、主要工作内容及组织模式，为监理公司向项目管理公司转变提供借鉴蓝本。
关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
1大型房地产项目开发的项目管理现状
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：
1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。
1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。
结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的
投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。
下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。
2项目的概况与特点
某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。
项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。
3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点
3.1项目管理承包概念
项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参
与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。
3.2项目管理承包的定位
项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。
3.3项目管理承包的基本运作模式
业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。
3.4项目管理承包的工作特点
项目管理承包模式中，业主对项目具有领导权、决策权、监督权、确定权，项目管理承包单位权力和责任就是组织、管理、协调、建议和认可权。从目前的策划来看，监理公司作为业主委托的项目管理单位，不影响业主现有的机构设置，不改变内部的归口管理关系，只是在职责上更倾向于对业主的决策层负责，以保证指令唯一且不受干扰，并统筹项目的全过程管理。其优点是：由项目管理承包单位与业主共同承担风险；可以弥补业主在技术、项目管理方面的欠缺；项目管理承包单位全过程管理项目建设，增强了对项目的前瞻性及预见性，减少了业主需求变化带来的项目变更，有效地控制了投资及工期；从项目管理的全局为业主提供了全面地支持，可以很好地控制工程质量和进度。
4项目管理承包的主要工作内容
根据项目的管理特点，监理公司可以策划在项目前期阶段（主要指决策阶段与初步设计阶段）和项目实施阶段做如下工作：
4.1项目管理承包单位在项目前期阶段的主要工作
项目前期阶段，项目管理承包单位的主要工作就是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括：
协助业主组织设计单位完成初步设计，提出一定合理化的建议；
组织初步设计文件的审查；
以设计为基础，编制设计、采购与施工承包招标文件（含标底），对总承包商、供应商进行资格预审，协助业主完成招标、评标工作，最终确定施工承包商；
协助业主完成部门对项目各个环节的相关审批工作。
另外，针对本项目的实际情况，编制项目管理承包单位内部管理文件共12个，包括：
项目管理实施规划、项目协调手册、质量监督管理规定、分包管理规定、工程物资采购管理实施规划、现场签证及考核管理规定、进度款审批管理规定、项目HSE管理规定、文明施工及定制化管理规定、开工报告管理规定、项目奖惩管理办法、项目文控管理实施细则。
4.2项目管理承包单位在项目实施阶段的主要工作
在项目实施阶段，项目管理承包单位在业主的委托管理合同授权下，直到项目完成移交。主要工作包括：
设计监理：协助业主设计管理，协调相关方面的技术条件，协助贯彻设计意图与设计理念；
采购咨询管理：为业主的国内采购提供采购咨询服务；
进度管理：编制里程碑计划和二级网络计划，监督施工总承包商按计划施工，根据客观情况的变化，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现；
费用管理：编制每月资金计划、审批施工总承包单位上报的工程进度款申请，确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程；
质量管理：制定并贯彻执行项目质量计划、质量体系程序文件，设备、
材料采购的检验，不合格品的控制，建筑安装的过程控制和验收，试车的过程控制和验收；
HSE（健康、安全与环境）管理：编制事故应急预案，对施工总承包商及指定分包商的HSE管理体系进行审查，并监督执行；
信息文控管理：建立信息编码体系，确保及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息；
合同管理：根据项目合同的内容，监督各项目参与单位的履约与执行情况；
配合业主进行生产准备工作，组织竣工验收、交楼工作；
向业主移交项目全部资料。
5项目管理承包模式在本项目的应用
5.1项目管理承包组织机构
5.2工程管理框架体系
6结语
项目管理承包属于建筑行业管理领域的新生事物，监理公司积极向业主项目管理与监理一体化的转化，响应了住房和城乡建设部于2003年发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）和2004年发布的《建设工程项目
管理试行办法》（建市[2004]200号）的导向。本文以房地产开发商办公基地建设为载体，对其进行监理业务的扩展与延伸，走项目管理承包一体化的管理道路。目前本项目运作正常，朝着项目的目标与节点层层推进。这为监理公司向项目管理公司转型提供实践借鉴与理论参考。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
