【案例研究】案例研究】企业主导产学研合作的技术与市场协同创新 企业主导产学研合作的技术与市场协同创新 ——以科大讯飞为例——以科大讯飞为例（以科大讯飞为例（下） 2013年12月18日 3.2 企业主导产学研合作的技术与市场协同创新机制 科大讯飞自成立之初就将“顶天立地”的发展战略确定为引领自主创新的发展方向，“顶天”指核心技术务必确保国际领先，“立地”是让技术成果力求大规模产业化应用。科大讯飞秉承“携手合作，共享产业成就”的合作理念，始终坚持获取语音核心价值、不与开发伙伴直接竞争的原则，与众多伙伴精诚合作，共同推动语音产业的早日腾飞。在“顶天立地”战略和共享合作理念的引导下，科大讯飞积极组织与高校、科研机构和相关企业的创新合作，力争实现从基础研究、应用研究到产业化、市场化的对接。通过企业主导型的产学研合作创新模式，科大讯飞与多方的互动合作，形成了以科大讯飞研究院和研发中心的研发、高校和科研机构联合实验室的联合研发、企业战略联盟和语音云平台的合作开发等多种形式的技术和产品研究开发体系，技术开发和应用同时实现多元化。技术开发的主体不仅仅是单个的企业，高校、科研院所、同行业企业以及其他领域的各类型企业等也都加入到与产业相关的技术开发中，科大讯飞的核心技术得以迅速发展；科大讯飞基于语音平台和企业战略联盟与各行各业紧密合作，使得技术渗透到各个产业中，进而开发出各类产品或服务，满足市场需求并实现技术的广泛应用。同时，技术创新通过重大创新引领和开辟新市场，实现了最本质的市场创新；而市场创新保证技术创新成果的商业价值实现，不仅为技术创新提供研发资金支持，更为技术创新指明了发展方向，从而使技术与市场实现良性互动循环和协同创新。 科大讯飞主导产学研合作与外部联系紧密，技术研发和产品开发往往不是的，这就需要建立协同的组织架构，加强各部门之间的联系。而科大讯飞原来的组织机构过于强调分工和专业化，导致部门间的分割，这与协同的要求相背离。为适应二者的协同发展，必须打破组织部门间的分割，通过组织变革建立部门和职能联系的组织结构。为此，科大讯飞将组织架构由最开始的扁平化转向事业部制。原来是研究中心、产品开发中心和销售中心，后来将市场渠道和行政支撑作为共享平台，分出产品线，然后逐步把这些产品线变成事业部，这些事业部一旦成熟，就可以变成一个个的子公司，目前科大讯飞形成了数码产品、智能玩具、教育产品、通信增值、平台与嵌入式、行业软件与系统集成六大事业部。公司经营管理实行以事业部、职能部门、分子公司为主的机制，分级授权、逐级负责。将核心技术转化为一个完善的产品，科大讯飞也建立了三个梯次的布局。联合实验室倾向于技术的基础研究，研究院负责产品的应用技术研究，而各事业部的产品部门则负责把方案进行代码级的优化，变成完善的产品。在这样的组织结构下，各部门间的联系日益紧密，技术研发和应用市场化各自的方向更加专注。同时科大讯飞注重组织创新氛围的塑造，崇尚开放、平等和创新的企业文化，将“以自主求自强，以创新求拓展”的自主创新精神渗透到每位科大讯飞人的血脉之中。在日常的研究和工作中，不是上级说了算，每位员工都有自由发表意见的权利和机会。员工中好的想法和创新性的思路都会转化为产品。 技术和产品的研发需要大量的专业技术人才，而高校和科研院所则是专业人才的高地。在与大学和科研院所合作的过程中，人才的相互流动和交流较为频繁，为此科大讯飞利用与大学和科研机构合作的契机建立开放式的人才引进和培养机制，力争成为中国语音界最具吸引力的人才磁场。2001年，科大讯飞与中科大合作成立了讯飞研究生班，利用社会力量为科大讯飞培养基础研究的专业人才；2002年，科大讯飞被国家人事部批准设立博士后科研工作站，吸引国内外相关领域的顶尖人才加盟企业的学术研究和技术创新；2003年，科大讯飞与中科大软件学院合作创办软件工程硕士班，培养软件工程方面的高级人才。此外，科大讯飞还注重员工的实时培训，在组织实施大量培训课程的基础上总结出一套具有科大讯飞特色的“iFLY”工程培训体系，根据不同的培训对象、培训阶段和层次分别制定不同的培训课程，为员工制订“Y”型职业发展计划。科大讯飞设计并完善了核心团队持股计划，使有能力并愿意与公司共同成长的员工拥有公司的期权和股权。科大讯飞创造性地提出“双向金字塔”的人才发展模式，打破“职业天花板”，基于语音技术无限广阔的应用领域，只要员工具备一把手的领导素质，公司就提供激励机制，以该人才为“生长点”形成新的金字塔。这种模式激发了员工的：工作热情和创新激情，解决了员工职业发展的瓶颈问题，让更多的优秀人才能够脱颖而出。专业人才的大量集聚，为核心技术研发和新产品开发提供了有力保障。 综上，科大讯飞主导产学研合作的技术与市场协同创新机制如图3所示。通过与大学、科研机构和相关企业的紧密合作，科大讯飞建立了研发、联合研发和合作开发三个层次的研发体系。多层次多样化的技术研发体系使得技术开发主体多元化，核心技术得以突破创新；开放的合作开发平台和战略联盟合作使得核心技术渗透到各行各业，技术的市场化应用不断深入，市场范围不断扩大。技术创新成果的转化实现市场的开辟，市场创新又带来丰厚的收益，也为技术的进一步创新发展提供了资金支持，实现了技术与市场创新的良性互动和有效协同。同时，在协同发展过程中，还需要主导企业在战略上引导、组织内部协同以及强有力人才支撑等方面为实现技术与市场的协同提供保障。 4 结论及启示 结论及启示 对科大讯飞的案例分析表明：第一，单个企业的创新能力有限，必须全方位加强产学研合作创新，与不同主体进行不同形式的协作，整合一切可为创新所用的多样化知识和资源。企业在创新过程中必须注重各要素的全面协同，单一的技术或市场创新无法支撑企业的长期发展。第二，企业在主导与多方互动合作过程中建立起多层次、多样化的研发体系，进而实现技术开发主体、开发方式和技术应用的多元化是企业主导产学研合作实现技术和市场协同创新的内在机制黑箱。同时，在此过程中还需要主导企业在战略引导、组织协同和人才支撑等方面保障这种机制的良好运行。战略导向决定企业创新的发展方向，组织协同加强了各要素问的有效联系，人才支撑了协同创新具体行动的实施。第三，企业要在产学研创新合作过程中始终处于主体地位，使企业真正成为创新决策、研发投入、科研组织、成果应用和利益分配的主体。明确和强化了企业的主体地位，才能实现研发的市场导向，准确把握市场现在和未来的技术需求，迅速整合高校、科研院所和企业的科技资源，提供有市场前景的产品和服务，提高产学研合作创新的成功率和效益。 基于此，企业应建立自主研发和联合研发相结合的多样化技术研发体系，积极探索企业主导型产学研合作创新模式，着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，力求形成稳定长效的合作机制。也应进一步完善支持企业技术创新的财税金融等，引导企业加大技术创新投入机制，支持企业建立研发机构，围绕产业战略需求开展基础研究；应搭建供需平台，以企业为主导发展产业技术创新战略联盟，同时强化科研院所和高等学校对企业技术创新的源头支持，鼓励科研院所和高等学校与企业共建研发机构和学科专业，实施合作项目，推动科技资源开放共享；加强国家认定企业技术中心和技术创新示范企业工作，支持企业推进重大科技成果产业化，加强企业创新人才队伍建设，鼓励企业通过人才引进、技术引进、合作研发、委托研发、建立联合研发中心、参股并购、专利交叉许可等方式开展国际创新合作。 国内外关于产学研案例的研究，特别是理论构建型案例的研究还是一个十分薄弱的领域，本文基于本土产学研合作的实践案例，分析了科大讯飞通过企业主导的产学研合作创新模式实现技术与市场协同创新的内在机理和具体实践，用案例研究方法对构建本土产学研合作理论做出了尝试，具有一定的理论意义。同时，通过案例企业的具体实践为我国高科技企业探索产学研合作模式和实现技术和市场的互动发展提供了新的思路和现实借鉴，对于高科技企业构筑核心竞争力和获取长期竞争优势具有一定的实践指导作用。但由于单案例研究的样本数量有限、研究广度不足，使得本研究也存在一定的局限性。还需后续进一步考察不同产业、不同地区的经验，以检验本研究的适用范围。 参考文献：参考文献： [1] Dijksterhuis M S，Van den Bosch F A J，Volberda H W.Where do new organizational forms come from？Management logics as a source of coevolution[J]. 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