第7章 试题与答案
【试题】
一、单选题
1、在下列影响战略选择的因素当中，哪项不是企业战略决策者的影响因素（ ） A 对待外部环境的态度 B 对待风险的态度 C 决策者需要和价值观 D 决策者的文化水平 2、下列哪个阶段不属于战略制定框架的范围（ ）
A 信息输入阶段 B 信息输出阶段 C 匹配阶段 D 决策阶段
3、SPACE矩阵中哪个象限不适合采取市场渗透、市场开发的战略（ ） A 进取象限 B 保守象限 C 防御象限 D 竞争象限 4、战略评价的方法分为两类（ ）
A 定性和定量方法 B 直觉与数学方法
C 德尔菲技术和时间序列分析法 D 专家决策和回归分析方法
5、在IE矩阵分析法中，如果经营单位落入到了第Ⅴ象限，适合采取下列哪些战略（ ） A 收获型和一体化战略 B 市场渗透和一体化战略 C 市场渗透和产品开发 D 产品开发和收获型战略 6、在SPACE矩阵中，下列哪项因素不是构成横纵坐标的因素（ ） A 竞争优势 B 规模优势 C 财务优势 D 环境稳定性 7、在GS矩阵分析法中，以（ ）作为评价的依据。
A 产业优势和市场增长 B 竞争地位和环境优势 C 市场增长和环境优势 D 竞争地位和市场增长 8、下列哪些矩阵的分析方法不属于战略制定框架的匹配阶段。（ ） A BCG矩阵 B P/MEP矩阵 C QSPM矩阵 D GS矩阵
9、在BCG矩阵分析法中，下面哪种类型是最具有发展潜力的类型。（ ） A 问题类 B 明星类 C 现金牛类 D 瘦狗类
10、在BCG矩阵分析法中，下面哪种类型是为企业带来最多现金的类型。（ ） A 问题类 B 明星类 C 现金牛类 D 瘦狗类
二、填空
1、在SWOT分析方法中包含_______________四种战略。 2、BCG矩阵分析法中，有__________两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。 3、战略评价的方法包括___________________两大类。
4、IE矩阵法的横坐标为______，纵坐标为___________，他们把整个矩阵分为___个区域。 5、战略制定框架依次包括____________________________三个阶段。
6、在科技行业剧烈变革的背景下，根据SP矩阵分析法，半导体企业适合采用的战略类型是
_______________。
三、判断改错（如果是错的，并加以改正）
1、企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。（ ） 2、BCG矩阵分析法非常适用于风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。（ ） 3、在IE矩阵分析法中，得分组合为（3.15,3.09）应落于第Ⅰ象限，适宜采取坚持和保持型的战略。（ ）
4、ST战略是通过减少的劣势来回避外部环境中的威胁的一种防御性战略。（ ）
5、由于QSPM分析法是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以其准确度往往受到其。（ ）
四、名词解释 1、GS矩阵分析法 2、SWOT矩阵分析法 3、SPACE矩阵分析法 4、QSPM矩阵分析法 5、BCG矩阵分析法
五、简答
1、简述战略制定的框架。
2、简述企业的战略决策者对战略选择的影响体现在哪几个方面。 3、分别阐述SWOT矩阵分析法中的四个战略。 4、阐述在SPACE矩阵中的四个象限中的战略类型及每一种战略类型下的可采取的战略措施。 5、在P/MEP矩阵法中成长型、盈利行、平衡型三种理想矩阵的各自特点。 6、根据下表给出的数据，建立一个BEG矩阵和IE矩阵。 分部 利润（万元） 销售额（万元） 相对市场份额（%） 行业增长率（%） IFE总加权分数 EFE总加权分数 1分部 10 100 20 20 1.6 2.5 2分部 15 50 50 10 3.1 1.8 3分部 25 100 80 -10 2.2 3.3
六、论述
1、影响战略选择的因素。
2、BCG矩阵法中的四个分析类型。
3、如何建立QSPM矩阵并对其进行评价。 4、如何建立SWOT矩阵并对其进行评价。
5、在BCG矩阵法中有哪两种分析变量，并对BCG分析方法进行评价。
【参】
一、单选
1、D. 2、B. 3、C. 4、A. 5、C. 6、B. 7、D. 8、C. 9、B. 10、C.
二、填空
1、SO、WO、ST、WT
2、市场增长率、相对市场占有率 3、定性评价法、定量评价法
4、IFE的评分或加权评分、EFE的评分或加权评分、9 5、信息输入阶段、匹配阶段、决策阶段 6、适应型战略
三、判断改错 1、（√） 2、（×）改正：SPACE矩阵分析法非常适用于风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。 3、（×）改正：在IE矩阵分析法中，得分组合为（3.15,3.09）应落于第Ⅰ象限，适宜采取增长和建立型的战略。 4、（×）改正：ST战略是利用本企业的优势来回避或减少外部的威胁的一种战略。或WT是通过减少的劣势来回避外部环境中的威胁的一种防御性战略 5、（√）
四、名词解释 1、GS矩阵分析法
答：大战略矩阵（grand strategy matrix）是一种战略匹配的重要的工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。 2、SWOT矩阵分析法
答：SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机会(Opportunities)和威胁（Threats）的一种方法。其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化或对企业自身的影响。 3、SPACE矩阵分析法
答：战略地位与行动评价矩阵分析法（strategic position and action evaluation matrix），简称SPACE矩阵分析法，是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产
业优势（IS）。
4、QSPM矩阵分析法
答：定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度的一个评价方法。
5、BCG矩阵分析法
答：波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group（BCG）Matrix），也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。
五、简答（答题要点） 1、答：第一阶段被称作“信息输入阶段”（input stage），概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵； 第二阶段被称为“匹配阶段”（matching stage），通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括：优势—劣 势—机会—威胁矩阵（SWOT矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、产品—市场演变矩阵（P/MEP矩阵）和大战略矩阵（GS矩阵）； 第三阶段为“决策阶段”（decision stage），所用的方法为定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。
2、答：（1）企业战略决策者对待外部环境的态度 （2）企业战略决策者对待风险的态度 （3）企业战略决策者的需要和价值观 3、答：优势—机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略； 劣势—机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会的能力的一种战略；
优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略； 劣势—威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略。
4、答：四种战略类型分别为进取型、竞争型、防御型或保守型。 在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略；
在保守象限中，企业更适宜采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略；
在防御象限里，更适合采取紧缩、剥离、清算和集中多元化战略； 在竞争象限中，可以采取后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、 产品开发及合资战略。
5、答：成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品—市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难；
盈利型矩阵中的经营单位的业务组合多处于产品—市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点；
平衡型矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品—市场演变的各个阶段，既有大量的现
金流入的经营单位，未来也有较好的发展潜力。
6、根据题意，建立BEG矩阵如下： 相对市场占有率 高 中 低 1.0 0.5 0 20 1分部 18 16 产 14 问题 明星 业12 增10 长8 2分部 率 6 (%) 4 3分部 瘦狗 2 现金牛 0 由图可知，1分部属于问题类业务，企业首先考虑这类业务是否符合企业长远发展目标、企业是否具备资源优势、该业务是否能够增强企业核心竞争能力，进而采取相应战略；2、3分部均属于现金牛业务，可根据企业情况考虑属于强势或弱势现金牛业务，进而采取产品开发、集中多元化等战略或收缩、剥离战略。 根据题意建立IE矩阵如下： 弱势 中等 强势 1.0-1.99 2.0-2.99 3.0-4.0 高 3.0-4.0 中 2.0-2.99 3分部 EFE50% 1分部 20% 加权分数 低 1.0-1.99 2分部 30% IFE加权分数
由图可知1分部处于第Ⅵ象限，其处于收获或剥离的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型战略；2分部处于Ⅶ象限，其处于坚持和保持的区域，适宜采取的战略有市场渗透和产品开发战略；3分部处于第Ⅱ象限，它们均适宜采取增长和建立型的战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等。
六、论述（答题要点） 1、答：（1）企业战略决策者的影响：
I企业战略决策者对待外部环境的态度 II企业战略决策者对待风险的态度 III企业战略决策者的需要和价值观 （2）企业过去战略的影响 （3）企业文化的影响
（4）企业内外不同利益主体的影响 （5）时间因素、社会义务和道德的影响
2、答：波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。
问题（question marks）——这类业务是产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造能力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对于剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。
明星（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。
现金牛（cash cows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适应采取收缩、剥离战略。
瘦狗（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略或剥离与清算战略。当业务刚刚沦为“瘦狗”时，首先应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本削减，可能会使瘦狗类成为有盈利能力的现金牛类。
3、答：建立过程：（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重。
（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。
（3）确定每一组备选方案的吸引力分数（attractiveness scores, AS）。根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分。 （4）计算吸引力总分（TAS）。吸引力总分是关键因素的权重、评分与吸引力评分三者的乘积。即：TAS=权重＊AS
（5）计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得。
评价：此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好的呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于
QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确度往往要依据前两个阶段的准确度，这也了QSPM结果的精确性。
4、答：建立过程：（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。 （3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部劣势。 （5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中。（6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。
（7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中。（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中。 评价：
SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实际工作中有着极强的应用价值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方案。
5、答：BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率（relative market share position）。这里采用相对市场占有率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确的反映企业在市场上的竞争地位和实力。 与SWOT分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务。但是同时也存在很多的局限性： 市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简单 计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。 由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中。由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。
