投资与创业第8期Investment And Entrepreneurship企业战略制造业企业成本管控研究张 瑞（内蒙古君正集团企业管理（北京）有限公司，北京 100018）摘 要：制造业是我国国民经济的重要支柱，30多年的工业化进程使中国走向制造大国之路。但随着国内技术创新、市场竞争的不断深化，加之世界范围内工业4.0进程的兴起，中国制造企业面对着内外部技术、经济环境的巨大变化，也面临着来自内外部的诸多挑战。同时，中国制造企业原本具有的优势——“人口红利”产生的人力成本优势正越来越弱，而人力成本以外的其他成本却越来越与发达国家水平相当。在这样的背景下，如何加强制造企业成本管控力度、有效实现产品成本降低，是关乎一个制造企业生存的问题。只有解决成本管控这个严峻的生存问题，企业才有保持市场竞争力、谋求更长远发展的基础。本文针对我国制造企业成本管控的现状，指出我国制造企业在成本管控理念和成本管理意识上的欠缺、在财务管控人员培养思路方面的缺失，强调精益生产管理、目标成本管理等管理理念在成本管控工作中的重要作用。本文结合先进的制造业外企的经营理念和生产管理经验，以德国、日本等外资制造企业在成本管控中的实际案例，提出加强我国制造企业成本管控的思路和对策。关键词：制造企业；成本管控；问题；对策一、制造业企业成本管控的重要性让制造业回流美国，苹果手机有可能移回美国制造，甚从传统角度来看，制造业一直是世界各国经济增至还让中国的福耀集团曹德旺到美国去建厂生产汽车长、繁荣和创新的引擎。制造业也会带动整个经济体的玻璃。创新发展。制造业是我国民经济的重要支柱，是经济增（二）成本管控有助于中国制造业的长远发展长的主要来源，也是经济转型的基础。30多年的工业化面对发达国家“高端回流”和发展中国家中低端分进程，使中国制造业发展迅猛，中国制造成为全世界关流的双向挤压，成本控制已不是个别制造业企业应研究注的焦点。的战略，而是整个制造业内的企业都必须要重视和寻求（一）中国制造企业面临的成本压力解决途径的头等大事。印发《降低实体经济企业中国已稳居世界第一制造大国地位，然而制造大国成本工作方案》（国发[2016]48号）, 要求我国在提高生并不是制造强国。引用工信部苗圩在2015年的讲产效率的同时，通过推进供给侧结构性改革，有效降低制话，他把全球制造划分成“四级梯队”，美国为“第一梯造业综合成本，可见降低成本已到了关键阶段。方案中“第队”，欧盟、日本等发达国家为“第二梯队”，而中国在“第九条：九、鼓励引导企业内部挖潜”指出：“（三十二）引三梯队”，且这种格局在短时间内难有根本性改变。工导企业管理创新和精益生产，利用信息技术降低成本”、业4.0的兴起，新的技术和商业模式将从根本上改变全“（三十三）加强先进技术推广，鼓励企业加强目标成本球制造业，而中国在科技含量、技术水平、产品质量、制管理”。这是经济工作会议提出的“降成本”任务中，度环境等方面，与前两梯队都有着很大的差距。同时，对制造企业内部运营管理的要求，对制造企业内部成本从国内自身经济发展来看，长期赖以发展的生产要素低管控有着重要意义和方向指引。成本发生了根本性的变化。近年来，制造企业成本构成二、制造业企业成本管控存在的问题的主要要素：能源原材料成本、劳动力成本、资金成本、（一）精益生产管理水平不高，成本管控理念落后税费成本、土地成本、物流成本、汇率成本和交易成本持精益生产是一种以最大限度的减少企业生产所占续增高，成为了制造企业生产成本的“八高”。改革开用的资源、以降低企业管理及运营成本为主要目的生产放初期引进外资时，被中国的低人工成本吸引的制造业方式。相对于传统的粗放式管理模式，精益生产管理要外企，近几年来已越来越多的在中国关厂，将新的生产求企业将生产运营中的各个环节通过具体的量化标准基地投向人力成本更低的越南等东南亚国家。中国“人体现出来，再通过各环节实际数据与标准数据间的比较口红利”产生的人力成本优势已越来越弱。通过国际对进行差异分析，发现各环节可能产生的浪费、低效率、不比分析，我国制度性交易成本、资金成本、税费成本、合理设计等问题，从而积极寻求解决办法，不断优化，物流成本、能源成本等非人力成本，却与美国、德国、日以达到有效降低成本的目的。然而，很多制造企业在实本、韩国等发达国家相当，甚至有的还会高于发达国家。际生产运营中，没有充分重视或不敢推行全面的精益生美国总统特朗普宣称要让美国重新成为“世界工厂”，产管理。这些企业仍然习惯于把成本管控停留在比较·57·投资与创业企业战略Investment And Entrepreneurship第8期空洞的口号上，或是使用简单、生硬的手段去削减表面品上线，成本结构已基本成型，再想降低成本的难度非容易被“看见”的成本，比如，原材料价格、差旅费等。常之大。当某一种产品由研发到量产后，成产品成本就这些企业很少考虑运营中那些不易被“抓住”和“看见”基本定位，70-80%的成本将成为固定成本而很难去考的成本降低，比如，提高某个工序的设备利用率、提高组虑成本降低。装线劳动生产率、加强进料质量检测等，也不去考虑生（三）财务成本管控人员业务素质有待提高产运营中这些不易被“看见”的指标和有效降低成本的国内大多数制造企业，在财务团队的设置中没有专内在联系。精益生产管理的要求，能让管理层和员工都门的成本控制团队，或即便有，力量也很薄弱。以笔者较清晰的意识到，企业内部价值链中，哪些环节具有真在德资外企中的工作经验，德资制造企业在财务职能的正意义上的增值，是被市场认可、可以赚到利润的，而哪组织架构设计中，区分财务会计和成本控制两个团队，些环节是徒劳、低效、浪费，会产生市场不认可的额外有时甚至是两个的部门。成本控制职能的财务人成本而有可能给企业带来亏损的。另外一些企业，虽然员，往往会按照事业部或产品线的划分进行工作分工，也推行精益生产管理，但出于管理惯性或对新体系的担负责本事业部或产品线上所有产品的标准成本制定、心，往往没有足够的推动力度和人力资源的足够保障，差异分析和成本监控。这些财务人员与生产、采购、研以至于企业没有进行系统、严谨的分析，没有真正找到发、质量、售后等各部门有着更为深入和密切的合作，因本企业生产运营中的成本驱动点。所以，在成本管控指此，他们对所负责的生产线或产品的市场定位、价格趋标体系的设计和标准制定上，出现不合理或随意性大的势、成本构成、原材料特点、生产工序、产品研发等非财问题，无法有效实现企业精益成本管控的目的。如果不务的业务知识，有着有较为深入的认识和理解。同样，能透彻和系统的把握所管控单元的生产经营特点，成本在日资企业中，企业的成本控制人员在从事此工作之管控指标体系的建立则会产生偏差，导致管控失效。前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流（二）目标成本管理意识较薄弱工作一段时间，以拓宽成本管理者的视野，使其具有较目标成本是企业在开发新产品时，为保证目标利强的发现降低成本新途径的能力。从这些外企的财务润的实现，并作为合成全体职工奋斗目标而设定的一成本管控架构设置和人才培养及素质上来看，国内企业种预计成本。这是一种“倒逼成本”的经营观念。“利的确存在着较大的差距。润＝价格－成本”，它的经济意义是价格由市场决定，三、加强制造业企业成本管控的对策企业要获得利润就要学会降低成本。目标成本管理，并（一）实施全员参与的成本降低项目不是财务部门简单的以市场价格倒推计算一个成本，就企业降成本不是单一某个部门的任务，也不是管理算完事。成本的测算，是基于企业现有资源及自身生产层或基层单方面的任务，而是全员共同努力的目标，也能力、加工质量、生产效率等计算出的。因此，最初的成是一个持续改善的过程。每个企业日常的生产运营，各本测算结果往往是高出最初定立的目标成本的，也许会部门有各自的分工，如何持续、有效的进行成本管控，在高出20%，甚至更多。但经过企业各职能部门人员，比这里建议使用项目管理的方式。如，成本/计划人员、生产技术人员、质量控制人员、研某世界500强制造企业集团，在全球各工厂统一推发人员以及营销专家之间进行讨论，相互妥协和利益权行RPP（Ratio Potential Planning）项目，即潜在成本降衡，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的测算低计划。这是整个集团体系中一个长期项目，在全球各成本。经过这个过程，企业才真正定立了自己的目标成个工厂强制实施。RPP项目通常设置两位专职项目经本，“目标”得以“落地”。这个过程需要各部门间保理，一位来自技术部门，一位来自财务的成本控制部门。持高度的目标一致和充分、良好的沟通。而很多企业从双项目经理共同牵头RPP项目在工厂的实施，相互合组织架构、管理模式上，就没有目标成本分级和全员成作、各有分工。RPP项目成员来自企业生产运营的各个本降低责任制，不能保证目标成本的定立和实施。有些部门，根据部门性质不同，对加入项目的成员要求也会企业甚至从管理层就没有耐心和恒心去做好目标成本不同。比如，生产部门，会要求各产品组、生产线、生产管理。在新产品开发阶段，企业往往更注重研发投入、工序等运营单元都派出员工参与项目。而人力资源部市场调研，而成本测算工作的比重非常小，往往由财务门，则可能只需薪酬相关人员加入。项目成员非专职，部门单独完成，测算方法单一、简单，测算结果一般不会项目工作占其日常工作的一定比重(20%-50%)，项目工在研发、生产、技术、质量等人员讨论，也不会把降成本作业绩作为年度考核内容，影响个人年度奖金。这样的目标分解到新产品开发各环节，测算结果并不实质性影项目组织结构设置，可以从人力上保障企业成本管控工响新产品项目的推进。这种模式的后果就是，一旦新产作持续、系统和有效实施。专职项目经理和非专职项目·58·投资与创业第8期Investment And Entrepreneurship企业战略成员的设置，使成本管控工作不至于陷入“无明确责任更有效的进行成本控制。目标成本设定后，要进行成本人”的状态，同时，也不会使项目负责人是“光杆司令”、分解。可以按照产品部件分解，把成本对应到各部件生无人可用。项目中各角色的责任和分工不同，RPP项产部门。也可以按照产品成本构成分解，比如，原材料、目经理的主要职责包括：（1）制定本企业/工厂的成直接人工成本、间接制造费用等，把成本对应到各责任本管控指标，制定本年度各管控指标的目标值（即本年部门。成本分解的作用在于将目标成本落实到部门或度降成本目标）；（2）培训产品成本的构成及成本跟责任人，不要“无的放矢”，也不要“只薅一只羊身上的踪流程；（3）组织项目成员讨论生产运营各环节可能羊毛”而造成成本结构的不合理。其次，就是在新产品实施的降成本措施（按可实现程度进行分级），明确各降开发的各个阶段，都必须有财务部门提供的成本测算、成本措施的责任人（有可能是跨部门的多个责任人）；（4）以及成本测算与最初定立的目标成本间的对比分析。计算降成本措施可实现的成本降低净额（有些成本措施如果成本测算不能达到本阶段预期，则新产品开发不能需要额外的资金投入，则成本节约额的计算要将额外投进入下一个阶段，而是继续在本阶段寻求各种途径以达资额抵减可能实现的总成本节约额）；（5）定期组织到降低成本的目的。有些企业把新产品开发过程设立项目成员回顾已有的各成本管控措施的实施状态，协调若干个里程碑，每一个里程碑的结束都需要通过相应的各部门间的协作，明确该措施是否已实现成本降低、以审批流程，而成本测算是否达标或是否有充足理由证明及与目标成本降低额之间的差异，同时，要求项目成员短期内可以达标，就是该产品开发能否进入下一个里程定期提交新的降成本措施；（6）逐级汇总、计算降成碑的必要条件，如此控制，直至新产品量产。本措施的实施状态和已实现的成本降低额，定期给企业（三）加强专业财务人员的培养/工厂管理层、集团总部管理层汇报；（7）以年初制定精益化的成本管控理念，对财务人员的素质有了越的目标及各降成本措施实际完成情况，对项目成员进行来越高的要求。财务人员深入业务，了解本企业产品的考核，并将考核结果提交项目成员的直接上级和人力资生产工艺、生产流程，熟悉工厂的产能配置、生产线设计源部。RPP项目成员的主要职责，则主要集中在对生产等，都是一名财务成本管控人员需要具备的基本素质。运营各环节中寻找可能降低成本的途径或举措，提出具企业应重视对财务成本管控人员的多方面多职能能力体方法和实施条件，协助财务部门计算可能实现的成本的培养，使财务人员不仅具备财务专业知识，还要有一节约额，并实施该措施、直至按计划完成。成本管控范定的业务、产品专业知识，这样才能够与各部门用相同围大概分为以下11类：废品成本(内外部)，工装卡具的“语言”对话，才能够更准确、有效的将企业成本管控成本，设备利用率，维护成本（固定/变动），直接人工成目标传递给各部门，有效实现企业成本管控。本，折旧（资本投入），原材料采购成本，原材料物流成参考文献本，其他固定成本，其他变动成本，外部因素。项目成员[1]何敏溶.制造业企业成本管控研究[J].中国集体经主要在这11类成本指标中寻找降成本的措施。济,2019(09):43-44.（二）加强新产品开发的目标成本管理[2]朱春红.浅谈制造业企业的成本管控问题[J].纳新产品在立项、研发阶段，就应进行目标成本管理。税,2019,13(06):205-206.首先，是目标成本的设定和分解。NEC的一位财务预算[3]杨兴山.制造业企业成本管控研究[J].纳专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低税,2019,13(03):284+288.的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本[4]周艳珺.制造业企业成本管控探析[J].经贸实践,2018(22):16-17.不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的[5]史菜花.制造业企业成本管控研究[J].经贸实成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和践,2018(18):1+191.成本上可能发生的变化。这种把压力前置的方法，才能（上接第56页）理，降低资金风险，提高资金使用效率在集团企业中发参考文献挥着重要作用。本文从集团企业资金管理的目标和重[1]杨开迪.论集团企业加强资金管理提高资金效益的措施[J].时要性出发，阐述了集团企业资金管理中存在的问题，并代金融,2016(6):263,266.提出了加强集团企业资金管理的四点对策。通过加强[2]吴玲.浅析集团企业资金管理存在的问题及对策[J].中国集度建设、完善资金预算、加大对应收账款回收的经济,2018(25):146-147.管控及搭建信息一体化平台，提高资金的使用效率，促[3]公维军.信息化下集团企业资金管理初探[J].中国商进集团实现经济效益。论,2017(8):82-83.·59·
